каст дев что это
Кастдев для усиления коммуникаций — советы и базовые принципы
Меня зовут Роман Скрупник, руковожу группой контента в образовательной платформе «Нетология». Поделюсь простыми наблюдениями и принципами, которые помогают мне проводить кастдевы для усиления маркетинговой коммуникации компании. Эта заметка для тех, кто только начинает разбираться, как провести кастдев.
С помощью кастдевов мы проверяем гипотезы и находим идеи. В итоге выясняем: о чём говорить, что говорить, как говорить.
Исследования бывают качественными и количественными. Я расскажу о глубинных интервью в рамках качественных кастдевов.
Качественные. Десяток-два респондентов. Чаще всего исследователь проводит индивидуальные интервью с клиентами. Вопросы открытие и не наводящие.
Количественные. Сотни респондентов. Чаще всего это опрос без личного общения с исследователем. Вопросы закрытые — предлагаются готовые варианты ответов.
Раньше я считал, что исследования с малым количеством респондентов не несут смысла, так как в них практически нереально выявить закономерности, которым можно доверять.
Грубо говоря, если десять из десяти респондентов скажут, что им нравится красный, это абсолютно не значит, что девяносто из сотни предпочитают красный.
Но практика показала, что часовые интервью даже с малым количеством респондентов помогают обнаружить ряд неочевидных находок, которые становятся фундаментом для новых гипотез. Ну и очевидно, что лучше хоть как-то расспрашивать клиентов об их опыте, чем не расспрашивать.
Первые шаги, в которых нельзя ошибаться. Если ошибиться уже на этих этапах, всё исследование потеряет смысл.
1. Привязываем вопросы к реальным представлениям о поведении клиентов. То есть если вы уверены, что что-то «вот так, а не иначе», вот это и проверяйте.
2. Задаём чёткие критерии того, какие респонденты нам нужны; при этом собираем максимально разных респондентов, но в заданных рамках.
3. Уже на старте понимаем, как конкретно и в каких каналах будем применять выводы исследования. Что конкретно будем делать с результатами кастдева.
О каждом этапе могу рассказать детальнее, но не в этой заметке. Сейчас — простые советы о проведении глубинного интервью.
Теперь ключевые принципы.
Выбираем не менее десяти респондентов. Но правильнее 16. Такое количество позволит выявить повторяющиеся паттерны.
Изначально лучше собрать 30 респондентов, чтобы отсеять тех, кто в ходе интервью окажется неподходящим для данного конкретного исследования — не попадает в исследуемый сегмент или если в ходе кастдева мы поймём, что стоит изменить условия исследования.
Задаём только открытые вопросы. Чем меньше рамок, тем откровеннее ответы и больше инсайтов. Нам как исследователям важно помнить, что мы не знаем, чего мы не знаем.
Нет. «Выбирая курс, вы смотрели на лендинге, кто будет преподавать?»
Да. «Выбирая курс, на что вы смотрели на лендинге? Что было важно? Почему?»
И да, никаких наводящих вопросов.
«Вы хотели бы, чтобы…?» — всё это гипотетические размышления, которые не дают полезной информации. Ведь важно учитывать фактические действия.
Это как спрашивать мнение о лендинге у человека, который не покупал через этот лендинг или не покупал подобный курс у конкурентов. Нет смысла.
При этом я не сторонник идеи, что закрытые вопросы вообще нельзя задавать. В качестве уточнения или для решения конкретной задачи интервью — можно. Главное понимать, что делаешь.
Допустимо. «Выбирая программу MBA, вы посещали сайт этой школы?»
Учитываем только фактические действия. Никаких теоретических размышлений и советов вида «сделайте вот так, тогда к вам потянутся». Грубо говоря, нет смысла расспрашивать людей о том, что им нравится на странице курса и что не нравится, если они не покупали (или не отказались купить) курс через эту страницу.
Не учитываем. «Я не покупал курс за 50 тысяч, но купил бы за 45 тыс.»
Учитываем. «Я купил курс за 45 тыс., а за 50 не покупал»
Почаще спрашиваем «Почему?». В вопросе верхнего уровня — проверка гипотез. В вопросе «Почему?» — инсайты и зона неизвестности. Но если вопросы открытые, респонденты отвечают развёрнуто и ответ на «почему» уже содержится в их рассказе.
Учитываем повторяющиеся паттерны. Если сценарий не повторяется у нескольких респондентов, нет смысла учитывать его в рамках качественного исследования. Но интересные неповторившиеся сценарии стоит брать в следующую фазу — в количественное исследование. Либо проверить их на других респондентах. Также индивидуальные нетиповые сценарии становятся фундаментом для новых гипотез.
При транскрибации не редактируем ответы респондентов. В кастдевах для коммуникаций крайне важно не только что человек говорит, но и как говорит: какие слова и фразы использует, как трактует вопрос.
Проверяем одну гипотезу несколькими разными вопросами. Закладываем по два вопроса на проверку одной гипотезы. И не повторяем формулировок.
Были случаи, когда прямой вопрос о важности диплома респондент отвечал «мне абсолютно неважно, мы ведь взрослые люди, важны знания, а не диплом», но спустя полчаса в ответе на другой вопрос озвучивал «мне был нужен этот диплом, так как без него меня не назначили бы на эту должность. Для этого и записался на курс».
Такие ситуации — замечательная почва для размышлений и интерпретаций ответов.
Если респондент вышел на эмоцию, не глушим её. Неважно, позитивная эмоция или негативная. Например, человека может раздражать то, что мы задаём похожий вопрос в третий раз, но именно в такие моменты он озвучивает самые неожиданные и нетипичные инсайты. Эмоция — территория искренности.
Нюансы делегирования интервью. Никто не знает ваш продукт лучше вас. Делегируя, вы вряд ли сможете получить такие же глубокие инсайты, как если бы проводили интервью самостоятельно. Если подключаете новичков — они будут задавать закрытые вопросы, наводить респондента на желаемый ответ, копать не в ту сторону. Если обращаетесь в специализированное агентство — внешне методология будет безупречна, но погружение в предметную область будет слабее. То есть вы проверите нужные гипотезы, но неожиданных инсайтов будет меньше.
Это не значит, что кастдев обязательно проводить самостоятельно. Просто смиритесь с погрешностями из-за этих нюансов.
Кажется, что лучший выход — проводить кастдевы внутренними силами, время от времени перенимая нестандартные практики у специализированных агентств.
Занимаем роль стороннего наблюдателя. Во время интервью абстрагируемся от своего продукта, не делаем выводов и предположений за респондента. Это очевидно, но знаю, что основателям и владельцам продукта это даётся сложно. Если гипотезы разваливаются, — это повод порадоваться и переосмыслить их. Если абсолютно все гипотезы подтверждаются, это повод задуматься, что что-то идёт не так.
Важны собственные выводы и находки, а не инсайты коллег по рынку. Одна из важных функций коммуникационных исследований — приходить к собственным глубинным находкам, которые позволяют формировать коммуникацию с пониманием, почему мы делаем это именно так, а не иначе; и берём в работу только те находки, которые отвечают долгосрочной стратегии компании.
Благодаря таким исследованиям мы выявляем инсайты, формулировки, рекламные обращения, которые находят отклик у аудитории.
Можно заметить, что одни компании копируют фразы и сценарии и других, но часто такое копирование оказывается нецелевым расходование ресурсов, потому что:
— рекламное обращение точь в точь повторяет обращение конкурента, но в цельной картине маркетинга оно вырвано из контекста — висит в пустоте; иногда играя на пользу первоисточника, потому что встроено именно в его контекст и маркетинговую цепочку;
— отдельные формулировки и рекламные сообщения не всегда соответствуют стратегии компании. Например, компания выбрала ключевым показателем доходимость студентов до конца курса, а сообщение привлекает потребителей, которые только понижают этот показатель. Предвидеть это можно, понимая, из какого инсайта родилось конкретное рекламное сообщение.
— коммуникация с чужими инсайтами обманывает ожидания от продукта, что приводит к выжиганию собственного рынка и игре на пользу конкурентам.
В таких случаях поверхностное копирование наработок конкурентов похоже на карго-культ (копирование формы без понимания содержания и природы явления). В таком случае сообщение срабатывает за счёт больших ковровых посевов, а не отклику потребителя на инсайт.
Вместе с тем это копирование помогает реальному носителю знаний отстраиваться от плагиатора. Не стоит недооценивать потребителя, — попадая на курс через один культурный код, пользователь разочаровывается, видя абсолютно другой код внутри курса — другие принципы общения и другие ценности. Это влияет на процент студентов, которые оформят возврат, дойдут до конца курса, устроятся на новую работу, оставят корректные публичные отзывы, приведут на курс своих друзей. На малых числах этот процент покажется микроскопическим, но на большом рынке он становится критическим.
И наши исследования подтверждают, что пользователям действительно важно, как бренд общается и какие ценности культивирует. Это становится критически важным на рынке с высокой конкуренцией.
Так я плавно подошёл к теме бренд-платформы и тон-оф-войса компании. Но эти темы затрону уже в других заметках.
Улучшили лендинг сообщества маркетологов, опросив 80 человек: неочевидный способ использования custdev
Привет! Это Дима из «Эй, Стартапер!» с очередным кейсом. В этот раз расскажу, как мы помогали закрытому клубу маркетологов и предпринимателей – Marketing Monster Club.
Я уже успел накопить приличный опыт: вполне успешно организовал несколько офлайн-встреч маркетологов, создал своё маркетинговое агентство. А ещё довольно долгое время я был участником клуба, активно общался в чатике и пользовался другими привилегиями членства в MMC – одним словом, хорошо знал продукт изнутри. Во многом благодаря этому я стал руководителем клуба и взял на себя ответственность за дальнейшую судьбу клуба.
Основная ценность любого клуба – комьюнити, поэтому критически важно было отладить процесс привлечения новой аудитории и удержания старой. В этой статье мы расскажем о первом пункте. До этого был только лендинг, который редко продвигался в платной рекламе, был ориентирован на пользователей уже знакомых с брендом Convert Monster.
Сразу скажем, что у нас было несколько инициатив, касающихся самого продукта, но на первом этапе мы с командой выбрали самое простое и предсказуемое – запустить активную рекламу. Только вот куда?
Основным средством привлечения «свежей крови» был лендинг, который выглядел примерно так:
Показатели не радовали от слова «говно»: конверсия пробный период была не более 2%. Сам лендинг делали быстро только для того, чтобы запустить клуб. Нет ничего более постоянного, чем временное. Поэтому лендинг остался примерно таким как и был: не очень крутым.
Мы решили, что в таком виде оставлять его нельзя и начали работу над новым лендингом.
Перед тем как садиться за выдумывание громких заголовков и пестрого дизайн, чего ждут наши потенциальные участники от клуба. Мы решили провести исследование.
Исследование состояло двух частей: количественной и качественной, чтобы получить как можно больше разноплановой информации для анализа. Выборка: бывшие участники клуба, ведь они как никто помогут найти ответы на главные вопросы – у них были причины приобрести этот продукт, соответственно, их что-то привлекло ( наши преимущества), но потом что-то да заставило отказаться от подписки ( зона для нашего развития).
Сначала мы сделали количественную часть: опросник из 20 пунктов. На основе них хотели узнать:
Последним вопросом было предложение принять участие во второй части – глубинном интервью (качественная связь).
На участие во второй части исследования согласилось 14 человек. С каждым из них мы созвонились отдельно и провели небольшое интервью, из которого пытались подробнее узнать мотивацию вступления, что именно им нравилось и на чем можно было бы сделать акцент при продвижении. А также что было плохо, для формирования гипотез по изменению самого продукта. Беседы были довольно интересные и позволили взглянуть на продукт чужими глазами, что крайне важно при анализе.
Мы получили порядка 80 заполненных анкет и 14 глубинных интервью. За расшифровку и анализ вторых мы взялись сами, а вот первую часть с обезличенными данными мы отдали на растерзание потенциальным стажерам в качестве тестового задания. Об этом подробнее можно почитать тут.
Мы получили всю необходимую информацию: кто наша целевая аудитория, чего они хотят, что их останавливает. Опираясь на результаты, мы сформулировали основные выгоды для потребителя и преимущества нашего клуба, важно было отразить все эти пункты на одном лэндинге, да так, чтобы не переборщить с текстом. Задача стояла не самая тривиальная, поэтому мы позвали на помощь специалистку из нашего агентства – Наталью Тарарову.
Дополнительно мы изучили форумы, опрос коллег, которым было бы потенциально интересно вступить в клуб. Дополнительно мы проанализировали немногочисленных конкурентов.
Прототип сайта получился довольно простым. Перед нами стояла задача совместить 2 целевые аудитории: собственников бизнеса и маркетологов, мы рассказали, чем клуб может быть полезен и тем, и другим.
Структуру выстроили по классической схеме: что продаем — кому продаем — почему это будет выгодно.
Рассказали о правилах клуба и материалах для участников, о спикерах, вебинарах, участниках. Добавили эмоциональную составляющую — отзывы и видео с живых оффлайн встреч, которые все любят и которых часто не хватает.
Прототип получился не перегруженным, небольшим, но в нем максимум информации, которая важна целевой аудитории для принятия решения о покупке.
Наложив на прототип современный дизайн, мы получили достаточно симпатичную и информативную страницу:
Точные цифры по увеличению конверсии мы сказать не можем, но она сильно выросла, да и в целом предложение присоединиться к клубу приобрело товарный вид – современный дизайн, явно читающиеся преимущества, хороший текст. Фундамент для дальнейшего развития был положен – после этого можно было приступать уже к более сложным вещам: изменениям продукта, контента и т.д., но об этом здесь мы не расскажем.
А пока в комментариях объявляем писательский конкурс на целое ничего: как вам новый лендинг? Вступили бы сами?
Неожиданно. Я всегда думал что закрытый клуб маркетологов это когда их туда заманивают, подписывают с ними кровью NDA, а потом бьют пока из них не вытащат контент на 500 000 руб.
А если серьезно ни когда не понимал смысл для участника таких закрытых мероприятий.
Я сам долго был участником клуба, смысл только в том, что в закрытых сообществах участники готовы поделится какими то кейсами, которые никогда не расскажут публично. А так же позадавать «глупые» вопросы коллегам, не боюсь, что увидят потенциальные клиенты и сочтут не профессионалом.
Ну и нетворкинг еще более близкий происходит, я оч много полезных контактов так выцепил.
А лендинг мне показался симпатичным и грамотным с точки зрения маркетинга. Так что удачи Вашему клубу.
Понимаю, но не всё такие, иначе совсем было бы всё плохо)
Почему вы называете UX исследование каст девом?)))
Мы проводили глубинные интервью, для улучшения продукта (самого клуба и его ценности). Часть данных полученных входе этого была использована для создания прототипа лендинга.
Но мы же по продукту общались, а не по лендингу.
Инфобизнес процветает. Делай деньги на делающих деньги, делающим деньги другим делающим деньги.
Подтверждение, что кастдев значительно помогает в создании/улучшении продукта. Отличная работа!!
На мобильной версии заголовок выглядит сьехавшим вправо.
И есть косяк на моменте с перечислением курсов. Отметил во вложении.
Профессиональное исследование, молодцы.
У меня клуб закрывает все потребности как специалиста по маркетингу: принадлежность к сообществу (по пирамиде маслоу), ежедневные новости со всех источников, бесплатное обновление курсов, которые я проходила, постоянные актуальные разборы, всегда в тренде, что даёт отстройку от конкурентов, помощь в поиске специалистов, пару раз в год выкладывается бесплатный курс стоимостью около 50 тысяч, туса в живую 🥂 и онлайн 🍷 и даже рок концерты 🤟
Не говоря о чатах, в которых оперативная помощь и советы друг другу, шутки и просто общение на любые жизненные темы
Большая серьёзная работа, молодцы.
Если вычеркнуть слово продпринимателей. Тогда все встанет на места. При чем тут бизнес.
Или имеется ввиду бизнес маркетологов?
У нас примерно 40% собственников бизнеса не связанного с маркетингом)
Лендинг хорош. Мелкие блохи:
1) повтор фразы и слово пропущено, по идее
2) потерялось примечание о количестве участников (и в блоке выше тоже)
Сам лендинг, конечно, ни о чем, от слова… ни о чем:)
Можем заменить «monster» на «monkeys» и даже «monkey monster», а «маркетологов и предпринимателей» на «проктологов и патологоанатомов», ничего не измениться.
Статья о продвижении (лендинг рекламодателя) как инструмент продвижения — нормально, т. е. задача выполняется, хотя просмотров мало (1K) и реакция скучная (20). Надо было сам лендинг сделать более провокационным, дерзким, типа «Для скупых владельцев», «Для спиногрызов с бантиками» и «Для неприкаянных умников» — закрытый клуб закрыт, докажи, что у тебя есть 1000 р. и получи «контент» на 500K.
Конечно, никакого customer development тута нет. Вы опросили две дюжины случайных/неудовлетворенных [существующих] «клиентов», возможно высказанные ими соображения даже были учтены и продукт (сам клуб) как-то изменился, но в отношении продвижения (привлечения клиентов, лендинг) никаких выводов не сделано и оно как было …, так и осталось.
У Вас претензии к бренду или к способу реализации продвижения?
У меня нет претензий.
Просто хотел подыграть на этой публикации.
Я провел кастдев и понял: продукт никому не нужен
Кастомер девелопмент — это методология, при которой продукт разрабатывается с опорой на мнение клиентов, ее придумал Стив Бланк. Один из инструментов кастомер девелопмента — проблемные интервью, их еще называют кастдев — это когда создатель продукта выясняет: есть ли у потребителей проблема, которую может решить его продукт. Именно такое интервью провел герой этой статьи.
Разработали телеграм-бота для предзаказа еды
Мы планировали делать приложения для предзаказа еды в кафе Москвы. У нас уже был телеграм-бот — в нём можно было выбрать кафе и еду, которую приготовили бы к приходу гостя, например к 13:00. К боту мы подключили несколько точек, где можно было делать заказы.
Акселератор — это площадка, на которой эксперты помогают стартапам создавать продукты, выходить на рынок и зарабатывать
В теории мы должны были зарабатывать на комиссии от заказа: клиент делает заказ, а кафе платит нам процент с него. По такой же схеме, но только с доставкой, работают Яндекс-еда и Деливери-клаб. Кафе мы подключили, а клиентов не было — с такими вводными мы пришли в Заочный акселератор ФРИИ.
Клиентов не было, а именно от них зависела прибыльность проекта. Поэтому в акселераторе нам дали задание провести проблемные интервью с потенциальными клиентами, чтобы понять, нужен ли им такой продукт и каким он должен быть, чтобы клиенты им пользовались.
Опрашивали людей у Москвы-сити, чтобы проверить гипотезу
Задача проблемного интервью — проверить гипотезу на живых людях. Гипотеза у нас была: люди, которые работают в бизнес-центрах, например Москве-сити, в обеденный перерыв тратят много времени на стояние в очередях. Мы предполагали, что эти люди будут делать предзаказ еды, чтобы поесть быстрее, а остальное время тратить на отдых или успевать сделать больше рабочих задач.
Чтобы проверить гипотезу, мы поехали в Москву-сити и опросили людей в кафе и в курилках около зданий. Кому-то говорили, что делаем стартап и нам интересно пообщаться с пользователями, кому-то — что мы студенты социологического факультета и нам дали такое задание. Конверсия была низкой: из пяти человек, к которым мы подходили, пообщаться соглашался один.
Из пяти человек, к которым мы подходили, пообщаться соглашался один
Мы не спрашивали прямо, нужно ли им приложение для предзаказа еды и как сделать его лучше, а задавали вопросы, которые могли бы помочь больше узнать о проблемах потребителей, например:
Мы пытались выяснить, есть ли проблема в том, что на очереди в кафе во время обеда уходит много времени. Люди отвечали на вопросы, мы записывали ответы в блокнот и анализировали, как они могли бы отнестись к нашему продукту.
Трекер — это наставник и эксперт, который помогает стартапу развиваться, находить точки роста и фокусироваться на важном
За три неполных рабочих дня мы опросили десять человек и с результатами вернулись в акселератор. Там вместе с трекером поняли, что людям не нужен предзаказ: время обеда для них — это способ переключиться, отдохнуть и пообщаться с коллегами. А очереди за едой — неотъемлемая часть обеденного перерыва.
Проверили вторую гипотезу на эйчарах
Первая гипотеза не подтвердилась, и следующим шагом было найти новую целевую аудиторию для этого же продукта. Мы подумали, что могли бы предложить эйчар-департаментам компаний такой сервис, через который компания оплачивала бы обеды сотрудников: эйчар кладет деньги на счет в нашем сервисе, дает доступ сотрудникам, а те ходят обедать за счет компании в соседние кафе.
Чтобы проверить гипотезу, нам нужно было опросить эйчаров и узнать:
Эйчаров найти сложнее, чем сотрудников бизнес-центров. Мы искали в профессиональных телеграм-чатах для эйчаров: выкладывали пост и предлагали созвониться с нами или встретиться лично. Еще использовали Хедхантер — конверсия была низкой, но это проще, чем найти эйчара на улице.
За неделю мы провели интервью с двадцатью эйчарами разных компаний — это хороший результат для стартапа в би-ту-би-секторе. Наша гипотеза подтвердилась только в одной компании: там сотрудникам оплачивали обеды, но уже решили проблему своей разработкой. А во всех остальных компаниях был соцпакет без питания: о нем эйчары не задумывались либо задумывались, но отмели идею. Так мы поняли, что у компаний тоже нет проблемы, которую мог бы решить наш продукт.
Кастдев нужно было проводить на этапе идеи
После проверки двух гипотез у нас распалась команда: до кастдева мы работали над продуктом полгода и уже были демотивированы. А когда гипотезы не подтверждались, разочаровывались в продукте еще больше, и в итоге бросили его и ушли из акселератора.
Интервью с потребителями — некомфортный процесс. Нужно навязывать себя, это похоже на холодные звонки: приходится сталкиваться с отказами и отнимать у людей время, при этом непонятно, какую ценность мы даем взамен. Когда полгода делаешь продукт и веришь в него, а потом узнаешь от потребителей, что проблемы нет, сложно работать дальше.
По статистике акселератора, чтобы найти работающую гипотезу, нужно проверить десять: девять будут опровергнуты, а десятая подтвердится. Но проверять десять гипотез без энтузиазма и мотивации сложно, поэтому мой вывод банальный: кастдев нужно делать на этапе идеи, когда у команды есть запал и силы, а не через полгода работы над продуктом.
Customer development и «кастдев» – что это и в чем разница?
Типичная ошибка многих предпринимателей — вывести продукцию на рынок, и лишь затем отследить реакцию покупателей. Как следствие, произведенный товар не пользуется успехом. И причина не в его качестве, а в несоответствии требованиям потребителей. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо проводить объемные маркетинговые исследования: интервью, опросы, фокус-группы.
Customer Development (Кастомер Девелопмент) — что это
Customer Development представляет собой тестирование прототипа будущей продукции на потенциальных потребителях. Буквальный перевод — развитие клиента (custom — потребительский). Цель Customer Development в том, чтобы приблизить продукт к потребностям покупателей, к их представлениям о полезности того или иного товара. Причем проводится тестирование до разработки первого прототипа продукции и периодически повторяется, чтобы не выпускать никому не нужные изделия.
Цель Customer Development в том, чтобы приблизить продукт к потребностям покупателей.
Если применять Кастомер Девелопмент, можно добиться следующих целей.
Минимизация денежных затрат. Если речь идет о традиционном продвижении, затрачиваются значительные средства на рекламу выпущенного товара, поскольку его во что бы то ни стало нужно продать. Если продукт не устраивает ЦА (целевую аудиторию), то появляется еще одна статья расходов — на внесение изменений в серийно выпускаемый товар. Customer Development полностью лишен этих недостатков.
Отсутствие необходимости в выполнении лишней работы при разработке продукции. С Customer Development вы четко понимаете, чего хочет пользователь. Главное — создать по-настоящему нужный товар.
Customer Development позволяет получить конкретную информацию о том, что именно необходимо потенциальному пользователю. Кроме того, с Кастомер Девелопмент коммуникационные каналы выстроены, а целевая аудитория подготовлена заранее. Однако в Customer Development важна и обратная связь, от производителя — к клиенту. Стив Бланк, разработавший методику, позиционировал ее как «развитие клиентов».
Если вы уверены в полезности продукта, стоит помочь и целевой аудитории понять это.
Кому же подойдет Customer Development? Это вариант для проектов, которые нацелены на результативную работу и длительное пребывание на рынке. Вначале исследование может занять много времени, но это окупится за счет массовой продажи продукции.
Customer Development и custdev (cusdev, cust dev, кастдев, касдев) — в чем отличия
Стивен Бланк представил Customer Development в 2005 году, но метод не получил большой поддержки. В 2011 году Э. Рис на основе этой методики представил новый Lean-подход. Именно он был взят на вооружение большинством компаний, работающих над созданием IT-продукции. Сегодня методы user research применяются как к стартапам, так и к уже устоявшейся продукции, причем не только в IT-сфере, но и в других отраслях.
В русскоязычных компаниях Customer Development выделился в самостоятельную ветвь user research — custdev (cusdev, cust dev), в русской транскрипции — кастдев, каздев, касдев. В основе метода — проведение глубинных интервью. Ежегодно популярность custdev растет благодаря достижению отличных результатов.
В чем же различие этих двух терминов? Очевидно, что Customer Development — более широкое понятие. По Стивену Бланку, это совокупность методов по созданию новых проектов и продукции, где путем взаимодействия с потенциальными покупателями формируются гипотезы о проблемах, способах их решения, состоянии рынка.
Для проверки предположений и получения полезных идей используется разнообразный инструментарий Customer Development:
Таким образом, Customer Development представляет собой методологию создания новой продукции, которая подробно описывает весь алгоритм нового проекта. Custdev — более узкое определение.
В качестве метода проверки гипотез Custdev используются только глубинные интервью.
Стоит ли проводить исследование Customer Development
Цель методики — исследование аудитории, поскольку без информации о потребностях потенциальных покупателей продвижение продукции сродни ходьбе по заминированной территории. Customer Development помогает сэкономить деньги, поскольку вначале создают пробный вариант, затем исследуют «боли» клиентов и вносят необходимые коррективы.
Типичная ошибка начинающих предпринимателей — руководствоваться не реальными проблемами ЦА, а собственным убеждением или гипотезой. Это действует, когда мнение целевой аудитории и разработчика совпадают. Но гораздо эффективнее заранее определиться с требованиями ЦА, чем рисковать — возможно, придется все перестраивать заново и вкладывать огромные деньги в рекламу.
Customer Development помогает экономить деньги, поскольку выпускается продукт, действительно нужный потребителям.
Например, фирма выпускает навигаторы и уверена, что новые устройства заинтересуют всех без исключения автовладельцев. Эта гипотеза основана на собственных ощущениях. Однако в ходе проведения Customer Development выяснилось, что гаджетом заинтересовались в основном водители такси, которым приходится в пиковые часы выискивать оптимальные маршруты без пробок. Остальных водителей устраивает то навигационное оборудование, которое уже имеется в продаже. Таким образом, исследование Customer Development позволяет не просто выявить проблемы потребителей, но и приблизительно определиться с целевой аудиторией, оценить уровень спроса, объемы продаж. В данном случае производитель вовремя скорректировал программу по выпуску новой модели навигатора.
Владельцы бизнеса выделяют еще одно достоинство методики — рост мотивации команды. Общаясь с представителями ЦА, сотрудники понимают, для чего они работают.
Если цель поставлена четко, добиться ее намного проще.
Этапы Customer Development
Основные этапы Customer Development и последовательность их прохождения отображены на рисунке.
Для наглядности представим функционирование модели Customer Development как процесс, состоящий из 4 ступеней. Рассмотрим их подробнее.
Customer discovery: выявление потребителя
Этап предполагает сбор информации, которая дает возможность лучше узнать возможных покупателей. В ходе Customer discovery предстоит проверить, кого можно назвать потенциальными клиентами компании, заинтересованы ли они в продукте. Иными словами, основной вопрос Customer discovery: «Кому необходим этот товар?». Метод позволяет оценить, насколько жизнеспособна первоначальная концепция, что необходимо добавить, устранить или усовершенствовать.
Для формулировки гипотез, которые предстоит проверить при помощи потенциальных покупателей, С. Бланк предложил воспользоваться бизнес-моделью Остервальдера. Схема бизнес-модели представлена на следующем рисунке.
На каждом из 9 этапов по Остервальдеру задают вопросы и записывают ответы, которые впоследствии и ложатся в основу гипотезы. Итак, 9 основных блоков.
Потенциальная ценность продукции. Какие проблемы и вопросы она позволяет решить, какие потребности удовлетворяет?
Сегментация покупателей. Кого можно назвать типичным потребителем продукта? Каков его социальный статус, география, демографические особенности?
Каналы продаж. Каковы способы реализации продукта?
Варианты взаимодействия с покупателями. Как будет проходить общение с пользователями?
Источники доходов. Какую прибыль может иметь предприятие от каждой из категорий покупателей? Какие характеристики товара будут наиболее прибыльными?
Необходимые ресурсы. Какие ресурсы — капиталовложения и другие средства — нужны для успешной работы проекта?
Партнеры. Вы нуждаетесь в бизнес-партнерах? Какие функции им будут делегированы? Какую прибыль может принести бизнес-партнерство?
Активность. Какие действия должны выполнить сотрудники для успешной реализации проекта?
Структура затрат. Какие из использованных ресурсов самые дорогостоящие? Какова стоимость товара с учетом всех расходов?
Ответы на вопросы вносятся в основу бизнес-модели. Это поможет определиться с рынком, потенциальными покупателями и работать над продукцией, которая действительно нужна пользователям. Именно на этом этапе проводится тестирование гипотез, организовываются и планируются интервью с представителями ЦА. В результате бесед с людьми получается обратная связь, которая является одним из важнейших моментов исследования.
Ответы на вопросы позволяют определить потенциальных покупателей и создать продукцию, отвечающую их требованиям.
На основании новых данных повторно разрабатывается бизнес-модель. После такой корректировки будут получены верные ориентиры для развития бизнеса.
Обязательным моментом является изучение конкурентов. Это нужно для оценки рыночного потенциала выпускаемого продукта.
Верификация потребителя — Customer validation
На этом этапе проводится проверка собранного материала. Сначала создается минимально жизнеспособный продукт — MVP. Он снабжается набором функций, необходимых для решения проблем пользователя. Важно, чтобы клиент захотел приобрести товар на этом этапе. Последовательность действий следующая:
Выпустить первую версию продукции с минимальным набором функций, которая решает проблемы потенциальных покупателей.
Показать товар покупателям, собрать обратную связь.
С учетом мнения потребителя скорректитровать MVP и вновь вынести на суд потенциального покупателя.
Снова собрать комментарии и замечания.
Разработать конечный продукт.
Изменения продолжаются до тех пор, пока продукция не станет рабочей.
Основной вопрос этапа верификации: «Насколько продукт решает проблемы пользователей? Почему он должен продаваться?».
Расширение клиентской аудитории — Customer creation
На этой стадии исследования вы располагаете всей необходимой и проверенной информацией, положено начало формированию покупательской аудитории. Имеются первые клиенты, которые купили выпущенную продукцию. Актуальная задача — расширение клиентской базы, начало массовых продаж. Для этого целевая аудитория знакомится с новинкой, например, через средства массовой информации, социальные сети. Основная задача — добиться того, чтобы продукт был куплен как можно большим числом людей.
Выстраивание компании
Последняя ступень представляет собой превращение созданного продукта в полноценный бизнес. Потребители и их проблемы выявлены, пути решения найдены. Изделие имеет свою пользовательскую аудиторию, люди готовы его покупать. Важно учесть все ошибки и не допускать их, а также использовать полученные знания. Это позволит закрепить достигнутое. Главный вопрос четвертого этапа, на который предстоит ответить: «Как сохранить и улучшить то, что уже было достигнуто?».
Вопросы каждого из четырех этапов и ответы на них изменяются в зависимости от реакции потенциальных покупателей. Поэтому важно предварительно продумать цели, вопросы и, собственно, целевую аудиторию.
Нельзя переходить к очередному этапу, пока не будут получены положительные результаты от этапа предыдущего.
Как «кастдевить» продукт: методология и вопросы для кастдева
Глубинные интервью — главный инструмент (tool) методологии custdev — разделяются на 2 категории:
Описание решения, определение его плюсов и минусов.
Прогресс — можно договориться о возможном сотрудничестве.
Важно понимать, что последняя ступень custdev опциональна. Продажа продукта не является целью интервью. Не нужно активно продавать, гораздо правильнее — соблюдать нейтральность.
Основная цель касдев — получение честных ответов.
Основные этапы проведения исследования castdev
Обе разновидности интервью для кастдев понадобятся, если вы разрабатываете принципиально новую продукцию. Исследование custdev включает следующие этапы.
Формирование предположения (гипотезы).
Выбор сегмента для проверки предположения в ходе cust dev.
Подбор вопросов для интервью и отсева респондентов.
Поиск респондентов, при необходимости — проведение отсева.
Проведение интервью custdev, фиксация появившихся во время или сразу после опроса идей.
Систематизация информации, полученной в результате исследования.
Формирование гипотезы
Гипотеза выдвигается по формуле: Личность — Проблема — Причина — Почему это является проблемой? Например:
Личность — женщина, которая занимается скандинавской ходьбой.
Проблема — то, что не дает человеку добиться желаемого результата. В нашем случае — сбросить лишние килограммы.
Причина проблемы — возможно, среди вариантов кроется ключ к ее решению: занятия нерегулярные или не слишком интенсивные.
Цель — выяснить, поможет ли продукт (мобильное приложение) решить проблему.
Выбор сегмента
По аналогии с Customer discovery на этом этапе определяется типичный потребитель продукта — его пол, возраст, место проживания и другие характеристики.
Составление перечня вопросов
Для интервью custdev важно правильно составить список вопросов. Понять, какие можно считать «плохими» и как их заменить «хорошими», поможет следующая таблица.
Какие вопросы при custdev задавать нельзя
Примеры плохого вопроса custdev
Подсказывающие определенный ответ
Если бы существовало приложение для занятий спортивной ходьбой, вы бы воспользовались им?
Можно заменить на предложение, начинающееся словами: где, почему или как. «Как вы занимаетесь спортивной ходьбой?»
Провоцирующие ненужную лесть
Как вы считаете, это удачная мысль?
Как вы решаете проблему?
Провоцирующие лживый ответ
Вы бы купили этот продукт?
Вы пробовали решить проблему?
О будущем — они не могут быть правдивыми, ведь мы не предсказатели
Сколько бы вы могли заплатить за продукцию?
Какие суммы вы затрачиваете на то, чтобы решить проблему?
Удачные вопросы позволяют выяснить следующую информацию:
Различают 2 категории вопросов: открытые и закрытые.
Первые предполагают однозначные ответы. Открытые вопросы позволяют получить более качественную и подробную информацию, найти возможные упущения, определиться с факторами, мешающими реализации задуманного. Поэтому в интервью custdev акцент стоит делать на вопросы открытого типа. Главная цель — сбор дополнительной информации и мнений, которые не были учтены.
В ходе решенческого интервью допустимы такие вопросы:
Поиск респондентов
Репрезентативной при кастдев считают выборку от 50 человек.
Варианты мест для поиска потенциальных респондентов для custdev:
Как организовать проведение интервью
Важно проводить интервью custdev с видеозаписью, чтобы иметь для расшифровки готовый материал. Оптимальная продолжительность опроса — от 15 минут до получаса. Можно увеличить время custdev, если респондент дает ответы с явным удовольствием, а информация ценна для вас. Если в ходе интервью выявляются похожие проблемы, их нужно внести в сценарий последующих опросов.
Опрос custdev проводится с видеозаписью. Его оптимальная продолжительность — 15–30 минут.
Для оценки эффективности проведенных интервью полезно ответить на такие вопросы.
Правильно ли определены критерии, по которым отбирались респонденты?
Может быть, какие-либо вопросы поменять местами (а, может, и вовсе не задавать)?
Какие из гипотез нуждаются в улучшении или уточнении?
Какие из вопросов можно считать удачными, а какие — нет?
Систематизация полученных данных
Схема систематизации ответов, полученных в ходе интервью, следующая:
Ссылка на видеозапись.
Подтвердилась гипотеза или нет — как в конкретном интервью, так и в выборке.
Безусловно, custdev не дает стопроцентной гарантии того, что продажи непременно выстрелят. Есть риск загубить проект из-за непрофессиональной организации продаж или ошибок, допущенных в процессе выпуска. Однако вероятность того, что вы потратите ресурсы понапрасну, значительно уменьшится. Неудача в случае с cusdev возможна, но «кастдевить» проект стоит — это гораздо эффективнее, чем действовать на свой страх и риск.