Что такое фантомные акции

Фантомная доля (об опционах)

Автор: Дмитрий Лисицин

В российских компаниях начался бум опционных программ. Но если бездумно воплощать этот метод поощрения менеджеров, мода на него может обернуться большим разочарованием.

Деньги послезавтра

Опционы считаются одним из самых действенных средств долгосрочной мотивации. Их суть в том, что за определенные заслуги менеджер получает право через несколько лет приобрести акции своей компании по фиксированной цене либо получить деньгами возникшую за эти годы курсовую разницу. Таким образом, размер вознаграждения связывается с ростом капитализации компании.

Поначалу опционы были не особенно популярны в России. До 2001 года их предлагали лишь несколько российских компаний – например, все тот же «Вымпелком», IBS, ЛУКОЙЛ, «Столичные гастрономы». Зато в период с 2001 по 2006 годы более десятка крупных российских компаний, включая РАО ЕЭС, «Альфа-групп», «Мобильные телесистемы» и РБК, объявили о введении опционных программ. А в 2006 году Россию охватил уже настоящий опционный бум – о введении подобных программ заявили по меньшей мере 18 крупных компаний.

Судя по всему, столь взрывной рост связан с волной русских IPO – компании, которые становятся публичными, нуждаются в том, чтобы менеджмент работал на повышение их капитализации. Из 18 компаний, заявивших в 2006 году о введении опционных схем, три провели IPO в прошлом году («Роснефть», «Комстар» и «Система-Галс»), а «Ситроникс», «Миракс груп», «Полюс золото» и «Энергомашиностроительный альянс» намерены дебютировать на фондовых площадках в 2007–2008 годах.

Еще одной причиной опционного бума стала резко обострившаяся конкуренция на рынке труда – прошлый год был чрезвычайно богат на массовые переходы топ-менеджеров. О введении опционных программ объявили компании, которые уже пережили серьезные кадровые потрясения (например, «Альфа-капитал»). Кроме того, об опционах задумались фирмы, хронически страдающие от дефицита управленцев. Так, весной об открытии опционной программы объявила «Глория джинс», славящаяся высокой текучкой менеджерских кадров.

На первый взгляд, все эти предприятия поступают вполне логично. Между тем в США и Европе опционные программы показали себя не самым эффективным инструментом, и работодатели в массовом порядке уже начали от них отказываться (см. справку). Конечно, российский рынок (особенно фондовый), живет по своим законам. Но не ошиблись ли российские работодатели, выбирая опционы как инструмент для мотивации, и особенно – момент для их внедрения?

Опционная морковка

Мотивационный механизм опциона основан на длительном ожидании менеджером награды. Каждый опцион имеет vesting period – время от его получения до момента реализации. В среднем он составляет от двух до пяти лет, и если сотрудник уходит из компании в этот период, то теряет право на акции. Таким образом, менеджер, получивший опцион, материально не заинтересован менять место работы.

Как правило, компания сначала должна зарезервировать часть своих акций под опционный фонд. Обычно она выкупает свои акции на рынке. Затем между сотрудником, компанией и биржевым брокером заключается договор, предусмотренный стандартом биржи, на которой торгуются акции. В нем подробно прописываются условия получения и пользования опционом. «Если компания нарушит договор, это может привести к печальным последствиям вплоть до снятия ее акций с торгов»,– объясняет вице-президент по персоналу и организационному развитию «Вымпелкома» Марина Новикова.

Несмотря на то что крупные компании передают в опционные фонды не более 2–3% акций, менеджеры могут неплохо заработать на разнице их курсов. Например, по подсчетам Марины Новиковой, каждый год может принести менеджеру-опционеру «Вымпелкома» 100% его годовой зарплаты. В 2007 году компания запустит уже третий опционный транш. Как рассказывает Новикова, опционы получили более 200 человек, начиная от генерального директора и заканчивая руководителями отделов. Треть от этого числа – сотрудники региональных отделений компании. «Опцион – это хорошее средство мотивации сотрудников, которым предлагают поработать, к примеру, в Таджикистане,– поясняет Марина Новикова.– Я лично знаю людей, которые хотели покинуть „Вымпелком”, но не ушли, потому что им предложили участвовать в опционной программе».

«Опцион – отличный способ удержать менеджеров»,– соглашается директор по персоналу банка DeltaCredit Маргарита Денисенко. После того как в конце 2005 года DeltaCredit был куплен французской банковской группой Societe General, руководители банка получили опцион на акции группы. И спустя год ключевые мененджеры DeltaCredit все еще работают на своих местах, хотя на рынке труда они пользуются большим спросом.

На первый взгляд, нет оснований сомневаться в надежности опционных схем. И все же российские менеджеры пока не слишком доверяют модному инструменту.

Кредит недоверия

Самая главная причина недоверия – в непонимании менеджерами намерений своих компаний. Например, многие фирмы в свое время публично заявляли о введении в действие опционных схем, но некоторые обещания остались пустым звуком.

Подобное невыполнение обещаний негативно сказывается на отношении к опционным схемам. «Менеджеры не доверяют опционам»,– считает управляющий партнер компании Head Solutions Михаил Елизаров. Так, из 1049 публичных компаний большинству фактически нечего предложить своим сотрудникам. Например, курс акций «Вимм-Билль-Данна» на протяжении нескольких лет был нестабилен, и выдавать опционы не имело смысла.

Наконец, организация может добиться увольнения сотрудника и тем самым вовсе лишить его опционных выплат. «Сотрудники знают об этом и поэтому относятся к опционам как к приятной, но эфемерной награде»,– говорит Михаил Елизаров.

Награда для непубличного героя

Еще сложнее ситуация с опционными программами, которые разрабатывают непубличные компании. Поскольку их акции нигде не торгуются, они используют «фантомные» опционы. То есть сначала владелец проводит оценку стоимости компании, исходя из которой рассчитывается стоимость выделенной для опциона доли. Затем перед наступлением реализации опционов он снова проводит оценку стоимости бизнеса, и сотрудник получает на руки курсовую разницу причитающихся ему условных акций. Другой путь для непубличной компании – связать опцион с выходом компании на IPO, после чего сотрудник может выкупить заранее оговоренный пакет акций.

Однако никаких гарантий выплаты обещанных денег у сотрудников непубличных компаний нет, поскольку никакая третья сторона не участвует в соглашении, а российское трудовое законодательство не регулирует опционные программы. Например, заместитель генерального директора Rambler Media Иван Засурский в начале прошлого года покинул компанию, не дождавшись награды за удачное IPO компании, проведенное летом 2005 года. Опционная программа предполагала, что восемь ключевых топ-менеджеров Rambler Media, включая Засурского, смогут поэтапно выкупить 2,1% акций. Однако после выхода компании на биржу Засурского исключили из числа опционеров – вероятно, его вклад в IPO сочли не столь существенным. Возможностей отстоять свой опцион у него не было, так как, по его словам, хотя он и был включен в опционный план, но никакого письменного договора не заключал. В итоге менеджер ушел из компании. «Теперь я с подозрением отношусь к опционам, и если мне снова их предложат, обязательно найму юриста, чтобы обезопасить себя от обмана»,– говорит Засурский.

Если же сотрудник непубличной компании все же получит долю в ее собственности, а не разницу в стоимости условных акций, то судьба его пакета незавидна. Дивидендов ему не полагается, а в случае ухода из компании он обязан предложить свой пакет акционерам. Стоимость такого пакета обсуждается в процессе переговоров, но зачастую акции приходится отдавать практически даром.

Сомнительная лояльность

Опционные программы могут не достичь своей цели еще по одной причине – на разогретом до предела российском рынке труда долгосрочные средства мотивации работают плохо. Сегодня у менеджеров есть все возможности для быстрого обогащения, и как объясняет партнер компании «Экопси консалтинг» Роман Иванов, они не готовы ждать вознаграждения по три-пять лет.

Кроме того, в последнее время набирает силу мощное «противоопционное средство» – sign in бонус (входной бонус по факту выхода на работу). По словам партнера компании Amrop Hever Антона Стороженко, размер такого бонуса может достигать нескольких сотен тысяч долларов. Карьерное повышение также способно перебить выгоды от опциона. «В моей практике был случай, когда кандидат отказался от миллионных опционов, потому что другая компания предложила ему более высокую и перспективную позицию»,– вспоминает Антон Стороженко.

Наконец, опционные программы далеко не всегда укрепляют лояльность персонала и мотивируют сотрудников. «Неэффективные руководители, которые умудрились попасть в опционный план, стремятся всеми правдами и неправдами досидеть до срока исполнения опциона,– говорит Антон Стороженко.– Возникает эффект своеобразной „кадровой пробки” – сотрудники, занимающие низкие позиции, не могут занять руководящие посты в компании и уходят, а в руководстве скапливается балласт».

Возможно, небольшая отдача от опционных программ объясняется тем, что Россия пока просто не готова к их экспансии. Этот инструмент работает только в случае взаимного доверия собственника и менеджера, однако у обеих сторон есть повод сомневаться друг в друге. Собственники не всегда могут соблазнить менеджеров опционами – акции лишь небольшого числа компаний демонстрируют стабильный рост. Кроме того, законодательная база для опционов остается недостаточно проработанной, что открывает пути для нарушения договоренностей. В таких условиях многие менеджеры становятся легкой добычей компаний-конкурентов, способных на более интересные предложения. Так что количество опционных программ в России еще не скоро перерастет в качество.

Источник

Как компании злоупотребляют фантомными опционами и вводят сотрудников в заблуждение

В этой статье описываем реальный кейс из нашей практики и объясняем, как фантомные опционы могут работать в России.

Фантомный опцион или фантомная доля – своеобразный инструмент мотивации сотрудников, который предполагает, что сотрудник как бы владеет «виртуальной» долей в компании. Если стоимость компании вырастет, то вырастет и стоимость такой «виртуальной» доли, а сотрудник сможет получить деньгами стоимость его доли или так называемый «апсайд», то есть сумму в размере прироста стоимости доли.

Другой драйвер мотивации сотрудника – если компания получит прибыль и распределит дивиденды между акционерами, то сотрудник получит часть дивидендов, приходящихся на его долю.

Стоит отметить, что фантомный опцион относительно популярен как на Западе, так и в России. Причем в России его популярность объясняется тем, что выделять реальные доли, как в классических опционных программах, компании часто не готовы из-за корпоративных рисков. Да и сами сотрудники осознают, что шансы совершить экзит через выход компании на IPO или поглощение стратегом на порядок ниже, чем на Западе. Поэтому фантомный опцион удобен как компаниям, так и сотрудникам.

Если интересно больше узнать об опционных программах, то можно почитать подробный FAQ по опционам для сотрудников.

В далеком 2013 году (это когда доллар был 30 рублей, а ВВП России – максимальным за ее историю) одна американская компания выдала фантомные опционы на свои акции сотрудникам своей российской дочерней компании. Документация предусматривала несколько интересных моментов:

Сотрудник был вправе получить от компании заем на покупку жилья в пределах стоимости прав по опциону и под залог таких прав.

Однажды сотрудник получил какую-то часть причитающихся ему дивидендов, правда в конверте и в обход всех необходимых корпоративных процедур. Не придав этому факту большого значения и будучи полностью уверенным в том, что его права по опциону чего-то стоят, через пару лет сотрудник заложил в пользу самого работодателя и получил корпоративный заем на приобретение жилья. Сотрудник добросовестно отработал еще 5 лет и наполовину погасил заем перед компанией, после чего между сотрудником и компанией возникла конфликтная ситуация.

Ну конфликт и конфликт, стороны могли бы просто мирно разойтись, признав прошлые заслуги друг друга. Вместо этого компания стала требовать от сотрудника увольнения и досрочного возврата займа, а также отказалась выплачивать сотруднику какие-либо суммы, ссылаясь на то, что за все годы работы сотрудника решений о распределении дивидендов не принималось. Это при том, что компания была устойчиво прибыльной как на уровне холдинга, так и на уровне всей группы компаний. Компания также наотрез отказалась предоставить сотруднику информацию о балансовой стоимости принадлежащих ему прав (к слову, несмотря на обязательство оглашать такую информацию каждый квартал, за все годы сотрудника компания не сделала этого ни разу).

Конфликт грозил перекинуться в залы судебных заседаний в США и России, но в итоге удалось все уладить, что, однако, никак не умаляет красоту поведения работодателя:

Выдавая заем ничего не подозревающему сотруднику, на самом деле загоняешь его в долговую яму, лишая его реальных возможностей уйти из компании, ведь иначе будет досрочное взыскание займа;

Справедливости ради, запутать сотрудников можно не только при помощи фантомных опционов, но и при помощи классических опционов на акции. Подробнее можно почитать здесь. Если предлагают опционы в американской компании, то полезным будет изучить исчерпывающий гайд по ним.

Как видно из слайда, чтобы заключить с сотрудником фантомный опцион, достаточно обычного гражданско-правового договора или, если сотрудник работает на основании трудового договора, сформулировать условия фантомного опциона в трудовом договоре. Если есть единые условия, которые применимы для всех получателей фантомных опционов, есть смысл принять локальный нормативный акт – положение о премировании, с которым под роспись ознакомить всех получателей.

На практике сотрудник заключает договор фантомной доли напрямую с основателем, из дивидендов которого сотрудник и будет получать вознаграждение, а не с компанией. Такая схема выгодна компании, так как она снимает с нее обязанность выступать в качестве налогового агента сотрудника. Если основатель выплачивает вознаграждение сотруднику, то сотрудник обязан будет самостоятельно исчислить и уплатить подоходный налог, в отличие от схемы, в которой вознаграждение сотруднику платила бы компания.

Но ничего не мешает структурировать опцион и так, чтобы выплаты сотруднику совершала компания. Тем более для самого сотрудника такая схема будет привлекательнее, ведь его вознаграждение никак не будет зависеть от состава участников компании и их договоренностей (основатель может умереть или просто продать свою долю, также уставом можно предусмотреть непропорциональное распределение дивидендов, а значит и лишить сотрудника причитающихся ему дивидендов).

Про распределение дивидендов и рост стоимости компании мы уже сказали. Хотя последнее применимо скорее к публичным компаниям и практически бесполезно для ООО и непубличных АО, изменение капитализации которых сложно оценить. Своим клиентам мы также советуем предусматривать, что продажа участниками своих долей влечет выплату вознаграждения сотруднику пропорционально его доле. Ведь если основатель или инвестор успешно продали свои доли, то роль ключевых сотрудников в успешной продаже нельзя недооценивать.

Среди других важных событий – ликвидация компании (если при ее ликвидации остается имущество, которое можно распределить) и продажа ключевых активов (например, интеллектуальной собственности, что актуально для многих стартапов). Как вы уже знаете, далеко не всегда полученная от продажи активов прибыль будет распределена в качестве дивидендов, а может быть фактически выведена из компании и по-другому.

Документация также должна отвечать на вопрос, что происходит с фантомным опционом в случае реорганизации компании (например, если ее захочет поглотить стратег): можно заключить новый договор или предусмотреть прекращение фантомного опциона при условии совершения определенной выплаты сотруднику.

Наконец, в качестве события для выплаты можно установить всевозможные KPI – тут все ограничено только фантазией сторон. Главное, помнить о том, что сотрудник должен напрямую влиять на достижение KPI, а также что есть четкие механизмы фиксации того, достигнут тот или иной показатель или нет.

Неоптимальная налоговая нагрузка часто указывается в качестве основного недостатка фантомных опционов. К сожалению, это действительно так: помимо уплаты подоходного налога за сотрудника компания также должна будет уплатить страховые взносы. В случае если вознаграждение сотруднику выплачивает основатель, налоги нужно будет уплатить дважды: сначала основатель заплатит свой НДФЛ при получении дивидендов, а уже при передаче сотруднику тот должен заплатить свой подоходный налог.

Кроме того, в такой схеме полностью не может быть устранен риск начисления страховых взносов. Устойчивая практика налоговых органов и судов по этому вопросу до сих пор не сложилась, поэтому сложно сказать что-то однозначное.

Конечно, договор фантомной доли можно усложнять и усложнять. Чрезвычайно важными условиями могут быть условия о непрерывной деятельности сотрудника, наследниках, запрете конкуренции с компанией, условия и последствия одностороннего расторжения договора, механизм разрешения споров и тп. Детально расписывать здесь не будем, все есть в FAQ.

Авторы статьи – Егор Ларичкин и Роман Бузько из Buzko Krasnov, где они консультируют стартаперов и бизнес-ангелов по вопросам российского и американского права, а также координируют деятельность стартапов с российскими корнями в других юрисдикциях.

Источник

Что такое фантомные акции. Объясняем простыми словами

Фантомные акции (доли) – инструмент мотивации сотрудников, когда работник владеет виртуальной долей в компании.

Проще говоря, компания говорит сотруднику: мы будем платить тебе дивиденды точно так, как будто ты акционер, но официально собственником долей ты считаться не будешь.

Так у человека появляется стимул лучше работать: чем лучше будет финансовый результат компании, тем больше прибыли она сможет распределить между собственниками и обладателями фантомных акций.

В некоторых случаях сотрудник может продать компании свои фантомные акции или получить сумму в размере прироста их стоимости.

Пример употребления на «Секрете»

«Хороший пример позитивной мотивации — фантомные акции (доли в компании, которые работник может выкупить по заранее согласованной формуле цены): человек уже не работает в компании, а дивиденды по фантомным акциям ему ещё выплачиваются, и ему всё ещё выгодно, чтобы компания процветала и богатела, он остаётся идеологически «своим»».

(Из материала о коммерческой тайне.)

Нюансы

Практика

Ошибки в употреблении

Не путать с опционом. Это эксклюзивное право сотрудника приобрести акцию на определённых условиях. Например, по фиксированной цене ниже рыночной или бесплатно, но при достижении некоторых результатов в работе или достижении нужного стажа. При такой схеме сотрудники становятся совладельцами бизнеса и могут участвовать в его управлении (например, голосовать на общем собрании акционеров).

Критика

Договор на фантомные доли должен быть подробно прописанным и закрывающим опасения работников, иначе такой способ мотивации не сработает — все будут опасаться обмана.

Отсутствие судебной практики. Нельзя предугадать, что скажет суд при спорах между собственником и сотрудником.

При использовании фантомных долей происходит двойное налогообложение дивидендов. Сначала подоходный налог платит акционер (как правило, основной владелец фирмы), на чьё имя записаны фантомные акции, а потом — работник, когда получает выплату.

Источник

Фантомные доли: как предоставить сотруднику долю в уставном капитале без ущерба для компании

Один из способов мотивации сотрудников — поощрить их определенной долей в уставном капитале.

Андрей Широкинский, ведущий консультант по закрытию сделок ФРИИ, рассказал vc.ru о механизме фантомных долей и о том, какие преимущества он даёт бизнесу.

Простая мотивационная схема

Как правило, стартапы в России создаются на основе обществ с ограниченной ответственностью (ООО). Поэтому самые простые мотивационные схемы выглядят следующим образом.

В случае достижения KPI сотрудник имеет право либо на внесение вклада в уставный капитал ООО по номиналу (тем самым размывая доли всех других участников), либо на выкуп по номинальной стоимости части доли одного, нескольких или всех основателей — таким образом, размывается только доля того участника, у которого она приобретается.

При всей своей простоте и очевидности эти схемы оказываются бомбами замедленного действия. И вот почему. Участником мотивационной программы обычно является не один сотрудник, а несколько. И многие из них могут быть больше заинтересованы не в развитии успешного крупного бизнеса, а в получении быстрых денег. Если допустить, что все они (или даже один) получат хотя бы минимальные доли в уставном капитале проектной компании, последствия могут быть следующими:

Что делать инвестору? Прежде всего — выбирать мотивационную схему для проекта с умом.

Традиционное решение

Заключается в том, что всех участников мотивационной программы помещают в отдельное юрлицо, которое, в свою очередь, владеет долей в уставном капитале основного общества.

Кажется, что эта схема упрощает корпоративное управление на уровне проектной компании. Но это не так: на самом деле, проблема управления лишь переносится на уровень ООО, в котором сидят сотрудники.

Многое в этой схеме можно разрешить, если выбрать одного из основателей генеральным директором такого ООО и заключить на его уровне корпоративный договор. Но всевозможные лазейки для злоупотреблений неизбежно останутся. Более того, если проектная компания применяет упрощенную систему налогообложения, то вышеописанное ООО не может претендовать более чем на 25% долей в её уставном капитале. А если кто-либо из основателей или инвесторов также представлен юридическими лицами, то ООО может иметь лишь 25% минус n%, где n% — общая доля таких юридических лиц.

Схема с использованием фантомных долей

Альтернатива — предоставить участникам мотивационной программы не настоящие доли в уставном капитале, а своеобразные «фантомные доли» (по аналогии с фантомными акциями).

Так называется договор между основателями и сотрудниками. Его условия могут быть следующими:

Разумеется, точный список условий нужно согласовывать между основателями, сотрудниками и, если нужно, инвесторами.

За и против

Применение договора о фантомных долях полностью устраняет вышеотмеченные проблемы корпоративного управления. Более того, такой договор может никак не затрагивать ни проектную компанию, ни инвесторов. Но недостатки у этой схемы тоже есть.

Во-первых, налоги. При использовании фантомных долей происходит двойное налогообложение дивидендов, распределяемых от проектной компании к сотрудникам: налог при получении дивидендов основателем и налог при передаче дивидендов от основателей сотрудникам.

К сожалению, такой второй налог будет являться платой за те преимущества, которые дает схема с фантомными долями. Но стороны могут сами определить, на кого будет возлагаться эта плата. Совсем не обязательно, что расходы по уплате второго налога будет нести сотрудник.

Бремя его уплаты может быть возложено и на основателя — через введение в договор о фантомных долях аналога gross up clause (условие договора, предусматривающее, что определенная в договоре денежная сумма должна быть выплачена получателю денег в полном размере, и если эта сумма будет подлежать какому-либо налогообложению или уменьшению иным образом, то платящая сторона должна возместить соответствующую сумму — сумму налога или иного удержания — получателю денежных средств — прим. ред.). Таким образом, сотрудник сможет получать «чистую» сумму причитающихся ему дивидендов.

В определенных условиях негативные налоговые последствия могут быть смягчены или же полностью устранены, но в каждом случае этот вопрос требует дополнительной налоговой экспертизы.

Второй недостаток фантомных долей — отсутствие какой-либо судебной практики по подобным договорам, что делает их несколько более рискованными механизмами по сравнению с владением настоящими долями.

В условиях, когда крупные инвесторы вряд ли согласятся на прямое включение сотрудников в уставный капитал проектных компаний, фантомные доли становятся привлекательным инструментом в руках основателей и инвесторов. Их грамотное юридическое оформление может позволить избежать каких-либо проблем с реализацией и устранить вышеописанные недостатки. Так что не пренебрегайте профессиональными юридическими и налоговыми консультациями.

Источник