дабл би что значит название
Со дна Основательница «Даблби» обманывала партнеров на сотни миллионов. Теперь ее ждут в суде
В России все чаще призывают людей заниматься бизнесом. Но тем, кто решается открыть собственное предприятие, приходится сталкиваться с массой трудностей. Помимо бесконечных бюрократических процедур это могут быть еще и недобросовестные партнеры. «Лента.ру» уже рассказывала о скандале в сети кофеен «Даблби», глава которой Анна Цфасман наживалась на доверчивости бизнесменов, приобретавших у нее франшизу, чтобы открыть собственное заведение под раскрученным брендом. История получила развитие: с жалобой на нечестную предпринимательницу в полицию обратились ее бывшие партнеры, в свое время обеспечивавшие финансирование ее бизнеса. Теперь они хотят восстановить подмоченную репутацию и поквитаться с бывшим партнером. Кофейная вендетта — в материале «Ленты.ру».
Мимо кассы
После увольнения Анны Цфасман в августе должность гендиректора компании «СДС-ББ» (ключевая структура в группе «Даблби») занял Сергей Дашков — один из сооснователей сети, семь лет назад вложивший в проект свои средства. «Анна пришла вместе с [партнерами и будущими топ-менеджерами] Ольгой Бабковой и Ольгой Мелик-Каракозовой. Они пришли к Глебу Смирнову, а он познакомил их со мной. Три девушки хотели делать хороший кофе, утверждали, что их никто не понимает», — говорит Дашков. К тому времени он уже имел доли более чем в 30 портфельных компаниях, а потому к выбору объекта для очередного вложения подошел не слишком внимательно, поверив в энтузиазм новых знакомых. Последним в итоге досталось 25 процентов в новом предприятии на троих, Дашкову с его давним напарником Глебом Смирновым — 75 процентов, в соответствии с размером инвестиций.
Львиная доля операционных расходов, по словам нового управляющего, тоже легла на него: «У меня не было задачи становиться управляющим кофейни, поэтому я передал управление Анне, которая утверждала, что отработает своими героическими усилиями». Спустя два года компания, уже имея несколько точек в Москве и регионах, решила продавать франшизы — Цфасман была уверена, что начинающие рестораторы захотят открывать кофейни под брендом «Даблби», и угадала. Однако вскоре многие из них начали сталкиваться с проблемами: непродуманный бизнес-план, отсутствие поддержки и помощи со стороны франчайзера (собственно «Даблби»).
В отдельных случаях ситуация усугублялась юридическими сложностями: например, точки работали без лицензии или права на товарный знак в конкретной стране. При этом формально предъявить претензии франчайзи не могли, поскольку зачастую не заключали письменных договоров с компанией и лично Цфасман, понадеявшись на честное слово. Как следствие, многие платежи (паушальные взносы при покупке франшизы и регулярные отчисления-роялти) производились наличными. Этим грешили как новички, так и опытные предприниматели, теперь винящие во всем молодую даму и ее природный дар убеждения.
Материалы по теме
Золотая чаша
Дашков признает, что не уделял проекту, в который вложил деньги и имя, должного внимания: «Контроль был малек ослаблен, и вот вследствие этого имели место странные бездумные действия госпожи Цфасман». Одним из таких последствий управления уже бывшего партнера он называет задолженность, образовавшуюся у «Даблби» непосредственно перед ней. «Часть [денежных] потоков девушки радостно клали себе в карман, а часть заносили в компанию под видом займов от себя любимых. Я увидел, что у компании есть какие-то долги перед ними. Мало того, что процедура корпоративная нарушена — как ты можешь заносить в компанию деньги, не получив одобрения акционеров, да еще и искусственно занижать выручку и создавать обязательства перед собой же», — объясняет совладелец сети. Цфасман, по его словам, объясняла свои действия тем, что компания остро нуждалась в финансировании.
Вопросы вызывала и попытка международной экспансии компании — «необоснованная, необеспеченная и неподготовленная». «Это было глупо, это было авантюрно, это было неправильно — и с точки зрения бизнес-логики, и с точки зрения здравого смысла», — говорит нынешний руководитель. «СДС-ББ» попросту не имела права открывать точки за рубежом, поскольку торговая марка «Даблби» принадлежала другой структуре группы — «СДС ЭКОМ».
Дорога в казенный дом
Когда махинации вскрылись, между акционерами возник конфликт. Разрешить его полюбовно не удалось, и тогда Дашков написал заявление в полицию. Теперь он готов разговаривать с бывшим партнером «только на очных ставках и заседаниях суда». При этом Дашков утверждает, что изначально готов был разойтись с Цфасман мирно, даже без возмещения понесенных по ее вине убытков (по данным Федеральной налоговой службы, суммарно на пять компаний группы в 2018 году они составили около 30 миллионов рублей) — при условии, что она урегулирует все юридические вопросы и избавит группу от искусственных долгов. «Мы же люди не кровожадные. Это предпринимательские риски, что уж тут сделаешь», — сетует он. В октябре, еще до обращения в правоохранительные органы, мажоритарные акционеры пополнили уставный капитал на 37,5 миллион рублей, тем самым размыв долю Цфасман, Бабковой и Мелик-Каракозовой до минимума — 0,06 процента.
О трудностях франчайзи основной акционер узнавал из Facebook: «Что, безусловно, неправильно — неправильно с точки зрения корпоративного управления, основ ведения бизнеса». Когда вскрылся реальный масштаб проблем, он решил самостоятельно возглавить сеть — из чувства личной ответственности за происходящее. В результате все зарубежные точки, за исключением единственной и самой первой — пражской, было решено закрыть.
Большинству пострадавших франчайзи (по крайне мере пока) пришлось смириться с убытками и утешать себя лишь приобретенным негативным опытом. Никита Рябинин, заплативший Цфасман два миллиона рублей наличными за 50-процентную долю в кофейне в Тбилиси и потративший еще миллион на операционные расходы, поначалу тоже было остался ни с чем. Реальные собственники заведения не подозревали о существовании бизнесмена из Москвы, а переговоры с тогдашней главой компании не приводили к результату: Цфасман ссылалась на различные форс-мажорные обстоятельства. После октябрьской публикации в «Ленте.ру» она все-таки пошла на попятную и вернула большую часть потраченного — два миллиона рублей.
Как «Даблби» превращается в новый Starbucks Анна Цфасман рассказала The Village о развитии сети кофеен, жёстком контролировании партнёров и любви европейцев к московскому рафу
В декабре 2012 года гендиректор сети «Кофеин» Анна Цфасман и шеф-бариста Ольга Мелик-Каракозова открыли свой первый brew bar в телецентре «Останкино». До этого Анна проработала в «Кофеине» около пяти лет. Она переделывала кондитерские «Дони Доник» в сеть кофеен и запускала проект «Хлеб и молоко», торгующий фермерскими продуктами. По словам Анны, у неё никогда не было желания иметь собственный бизнес. На создание сети кофеен её вынудила ситуация, когда инвесторы «Кофеина» приняли решение снизить качество зерна, с чем гендиректор была категорически не согласна. Тогда она предложила создать несколько заведений, где будет продаваться только кофе, но очень хороший. Однако инвесторы посчитали, что такие кофейни не выживут, и две девушки ушли из менеджеров в предприниматели.
Изначально они также хотели делать кофейно-чайные магазины и собирались открыть 300 точек за полгода. Но так как ни один торговый центр не согласился предоставить им площадку, подруги решили сосредоточиться на исключительно кофейных заведениях, brew bars, и открывать их в центре города, где уговорить собственников проще. Довольно быстро нашлись инвесторы, готовые вложить в проект один миллион долларов и положить начало новому кофейному бренду. В мае 2013 года заработал третий по счёту и основной проект — кофейня «Даблби» в Милютинском переулке, который за пару лет перерос в международную сеть, потеснившую Starbucks в Москве. Анна Цфасман рассказала The Village о франчайзинге, чемпионатах и планах на будущее.
Я знала, где брать хороший кофе и сотрудников, поэтому сложности касались выработки концепции и осознания того, что из «Даблби» можно сделать сеть. В первую очередь нам пришлось бороться со всевозможными стереотипами вроде «в крутой кофейне не может быть напитков с молоком, сливками, сахаром и карамелью» или «хорошая кофейня не может развиваться как сеть и уж тем более как франчайзинг».
С самого начала я не хотела заниматься едой. Дело в том, что кофе — сложный продукт, который не оставляет времени на что-то ещё. Сейчас у нас появились круассаны и рогалики, но они были в планах изначально. Просто всё это время мы искали идеальный круассан — наверное, до сих пор его не нашли. Мне часто предлагают всевозможные торты, пирожные, а когда я отказываю, обычно следуют рассуждения о том, что место только с кофе не выживет. Приемлемые варианты — гостевые проекты, которые мы иногда устраиваем в своих кофейнях, или смешанный формат, как, например, у нас с I Like Wine на Покровке или с джелатерией «Пломбир» на Пятницкой: они отвечают за свою продукцию, а мы за свою. К тому же так мы получаем возможность арендовать большие площади по более низкой цене. Теоретически мы бы хотели открыть кофейню вместе с какой-нибудь классной кондитерской, но на нашем рынке сногсшибательной и при этом сетевой кондитерской нет.
У нас очень простая миссия: быть одними из лучших специалистов по кофе в мире. Для этого нужно в первую очередь всеми возможными способами приучать людей к тому, что кофе не обязательно горький и его не страшно пить. Мы намеренно продаём чёрный кофе всего за 150 рублей: так люди охотнее знакомятся с разными сортами с разных ферм и начинают понимать, что не весь кофе растёт на одном мифическом дереве арабика.
Мы решили развивать «Даблби» как сеть, когда осознали, что для выполнения миссии необходимо очень серьёзно заниматься основным продуктом: ездить в страны, где закупаешь кофе, и общаться с фермерами (причём не один раз), принимать участие в профессиональных встречах, выставках, чемпионатах. Всегда нужно сравнивать себя с лучшими, а не радоваться, что у тебя кофе лучше, чем в «Кофе Хаузе». При этом нельзя вкладываться только в одного бариста-чемпиона, как думают многие: надо развивать всех. Всё это требует гигантских затрат, а одна кофейня едва ли оплатит труд одного топ-менеджера.
Поначалу, когда мы ещё не были брендом, нам было всё равно, каким заведениям продавать кофе — лишь бы продать. Сейчас мы не можем себе такого позволить, ведь от того, кто и как будет варить наш кофе, зависит наш имидж. Отчасти поэтому мы запустили новый бренд Best Blend For, в рамках которого кофейня даёт нам задание, а мы подбираем из нашего кофе то, что можно скомпоновать и получить стабильную чашку кофе. Такой подход помогает решить и проблему с конкуренцией, ведь у каждого будет свой напиток.
39 лет, основательница сети кофеен «Даблби»
Гостеприимная Бабушка Бэтмен. История создания российской сети кофеен
Основательница сети «Даблби» рассказала DK.RU, как в России появилось заведение со смешным логотипом и разговорчивыми бариста.
Автор сети кофеен «Даблби» Анна Цфасман приедет 4 октября в Новосибирск на конференцию amoCRM, где поделится своим видением сегодняшних маркетинговых стратегий на рынке. В преддверии знакомства города с Анной ДК решил узнать у нее историю появления на свет кофейни, которая сначала, минуя планы по экспансии в России, сразу вышла за рубеж.
Будучи в командировке в городе Иркутске, я набрела на кофейню «Даблби», там оказался очень разговорчивый бариста, который рассказал историю появления заведения. По его словам, изначально она должна была называться «Бабушка Бэтмен», но по какой-то причине зарегистрировать это название было нельзя, так родилось «Даблби», как производная от ББ – Бабушка Бэтмен. Также он рассказал, что основательница кофейни создала ее и назвала в честь своей бабушки, которая была очень гостеприимной. Насколько правдива эта история или это легенда? Расскажите, как родилась идея создания кофейни, а также названия и логотипа?
— Это правдивая история. В свое время мы долго думали над названием бренда. Хотелось подобрать что-то забавное. В итоге остановились на «Бабушке Бэтмен». Так моя дочь называет мою маму. Когда мы поняли, что могут возникнуть проблемы с авторскими правами, решили, что пусть будет Double B. Тем не менее, название «Бабушка Бэтмен» мы тоже используем часто. И, если посмотреть на наш логотип, то можно увидеть бабушку и плащ.
До «Даблби» я работала гендиректором в крупной московской кофейной сети «Кофеин». Кофейная индустрия еще только начинала развиваться. Я ездила на чемпионаты, знакомилась с владельцами лучших кофеен мира, общалась с опытными бариста, посещала каппинги (профессиональные дегустации кофе) и со временем научилась разбираться в хорошем кофе. В какой-то момент инвесторы «Кофеина» решили пойти на компромисс касательно качества продукта. Тогда я решила уйти в свободное плавание и открыть свое дело. Кофе — сложный продукт, и чтобы достичь совершенства в работе с ним, нужно заниматься только им и больше ничем. Вот почему в наших кофейнях нет сэндвичей и тортов, только отличный кофе.
Как давно кофейня работает на российском рынке, в каком городе она родилась и когда стала международной? Какие этапы становления проходило заведение и какие города сегодня охвачены сетью?
— Первая кофейня «Даблби» открылась в мае 2013 года в Москве. В 2015-м мы решили выйти на зарубежный рынок и открыли первую кофейню в Праге. В сентябре 2016 года «Даблби» открылась в Тбилиси, а в ноябре 2017-го — в Дубае, став первой российской кофейней в Объединенных Арабских Эмиратах. За несколько лет проект вырос в крупную сеть из 85 кофеен, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Казани, Махачкале, Ростова, Иркутске, Екатеринбурге, Рязани, а также в Дубае, Барселоне, Праге и Тбилиси. Выход за рубеж для меня — это возможность доказать всем, что «Даблби» — проект с жизнеспособной концепцией и продукт мирового уровня.
Какие инвестиции потребовались для запуска и сколько сейчас стоит открытие одной кофейни?
— Открыть кофейню формата спешалти в 2013-м стоило 4 миллиона рублей. И это при условии, что вы нашли подходящее место в центре города. Сегодня та же кофейня обошлась бы нам в сумму от 4,5 до 6 миллионов рублей. И самая большая статья расходов — оборудование. Мы на оборудовании не экономим.
Работает ли заведение по франшизе или везде это сеть под единым управлением? Рассматриваете ли варианты продажи франшизы по России и за рубежом?
— Так случилось, что к нам обратились за франшизой еще до того, как мы открыли первую кофейню. После ее открытия спрос на франшизы начал расти. Мы подходили к этому вопросу аккуратно, долго выбирали партнеров. Для нас главное — чтобы бизнесмен относился к продукту и гостям, как и мы, — с любовью. Сейчас из 85 точек 18 принадлежат нам, остальные работают по франшизе. В 2016 году мы открыли первую кофейню в Барселоне и первую — в Тбилиси под управлением партнера-франчайзи. Планируем охватить все города-миллионники России, а также города, готовые к появлению кофеен нашего формата. Зарубежную экспансию тоже хотим продолжать и покорить другие европейские столицы, например, Лондон и Берлин.
Когда ждать ваш бренд в Новосибирске?
— Безусловно, нам очень интересен такой крупный и развитый город, как Новосибирск. Но сроки выхода в тот или иной регион определяются поисками в нем надежных партнеров. Несмотря на то, что кофейная среда в столице Сибири вполне подходящая, нам все еще не удалось найти бизнесмена-единомышленника, который обладал бы достаточным опытом и взял бы на себя ответственность за этот регион.
На конференции в Новосибирске вы намерены выступить с темой «Маркетинг кофейни в новых условиях». Что это за новые условия, какими они были раньше? Как и в связи с чем меняются маркетинговые стратегии на вашем рынке?
— Повсеместное проникновение интернета в сочетании с «mobile-зацией» всех сфер жизни достигло колоссальных масштабов, изменив нашу жизнь. Сегодня все наши коммуникации входят в соцсети и, можно сказать, становятся электронными. И в этих условиях маркетинговые стратегии должны меняться, чтобы не потерять эффективность. Например, невозможно достучаться до современной аудитории, не занимаясь плотно соцсетями, не публикуясь на площадках, которые читает ЦА, и не разрабатывая системы лояльности в том виде, в котором они будут востребованы. Это характерно для многих сегментов, не только для кофейного.
Как вы оцениваете конкурентную среду в разных городах присутствия? Считаете ли российский рынок кофеен перенасыщенным и как думаете, чем сегодня нужно конкурировать, чтобы отличаться?
— Мы не видим перенасыщения рынка. Есть еще место для развития. Большинство городов России вполне готовы к тому, чтобы мы туда пришли. Да, среди них есть города, в которых количество маленьких несетевых кофеен большое, но далеко не во всех них работают профессиональные обжарщики и далеко не везде мы можем встретить дотошный подход к качеству продукта. Поэтому, где бы мы ни открылись, нам всегда есть, что противопоставить конкурентам. Города Новосибирск и Красноярск нам в этом плане очень интересны, в них активно развивается кофейная культура и есть свои энтузиасты кофе, а значит, условия подходящие.
Владелец «Даблби» Анна Цфасман: «Хочу половину рынка»
Основатель и генеральный директор «Даблби» Анна Цфасман никогда не хотела иметь собственный бизнес. Экономист по образованию, она работала в «Студии Артемия Лебедева», Coca Cola, была управляющим директором сети «Кофеин». Когда инвесторы «Кофеина» начали использовать кофейные зерна худшего качества, Цфасман уволилась и в 2012 году вместе с партнером основала «Даблби». С тех пор сеть кофеен выросла до 77 точек, а ее выручка за последний год увеличилась более чем в два раза — до 666,3 млн рублей. Анна Цфасман рассказала Inc., почему не стоит вкладывать деньги в помещение, какова рентабельность чашки кофе и почему лучший клиент — тот, кто покупает самый дешевый кофе, но каждый день.
— Сколько можно заработать на кофейне?
— В среднем — 250-300 тысяч рублей в месяц после выплаты всех налогов. Но это если вы сами управляете кофейней. Иначе придется вычесть еще и зарплату управляющего.
— Большая часть кофеен «Даблби» открылась по франшизе. Чтобы управлять такой сетью, нужно регламентировать каждое действие своих франчайзи?
— Это нереально. Некоторые просто придумывают концепцию, не открывая своих заведений, и запускают франшизу. Вот у них все расписано и регламентировано, но ничего не работает. Они говорят: «Мы будем лучше заниматься нашими франчайзи, помогать им расти и развиваться, чем возиться с собственной рубашкой, которая всегда кажется ближе к телу».
— Но это не ваша история…
— К нам обратились за франшизой еще до того, как мы открыли первую точку. А после ее открытия спрос только увеличился. Мы продавали франшизы аккуратно и медленно, развивались точечно, долго выбирали партнеров и все равно умудрились наделать ошибок.
Бизнес невозможно зарегламентировать, если он живой. Окружающая среда и люди постоянно меняются. Например, когда мы открывались в 2013 году, черный кофе почти никто не пил: люди не очень понимали его вкус. Сейчас привыкли и им нравится. Это самая дешевая позиция в меню, так что расчет был, в том числе, на скупость.
— Заказывают черный кофе и просят налить молока?
— При этом вы уверены, что черный кофе рано или поздно станет модным.
— Мы многое для этого делаем: уговариваем людей попробовать, объясняем, учим… Хотя я сама люблю кофе с молоком, за что профессионалы надо мной часто подтрунивают.
«Космическая рентабельность кофеен — миф»
— Над чем сейчас работаете?
— Открываем новые кофейни и увеличиваем долю на рынке. Людям уже не нужно ехать куда-то специально, они могут найти нас рядом с домом или около работы. Еще мы учимся рассказывать клиентам о кофе. Когда гости понимают, сколько труда стоит за чашкой кофе, сколько нужно учиться и работать, чтобы получить конечный результат, то начинают пить больше кофе. Здесь прямая зависимость.
— Когда люди пьют кофе для удовольствия, а не чтобы проснуться, они позволяют себе две-четыре чашки в день. Наш самый хороший гость — тот, который приходит и заказывает самую дешевую позицию за 150 рублей, но делает это каждый день. Один раз, но каждый день! Нам больше ничего не надо. Если мы сможем завоевать таких гостей, то с нашим бизнесом в ближайшие 100 лет будет все в порядке. Но нужно еще поработать над сервисом.
— С этим есть проблемы?
— Да, и не только у нас, а у всех кофеен нашего типа в мире. Я разговаривала с японцами, англичанами, американцами… У всех одно и то же. В кофейнях работают молодые ребята — воодушевленные, радостные… Но они не умеют правильно общаться с гостями, делать все быстро и четко. Учить их этому очень трудно, потому что приходится закручивать гайки. Мы не хотим терять эту «живость», когда между гостями и бариста нет стены. Но наши работники должны понимать настроение каждого гостя: кто хочет поговорить, а кто — нет, делать все очень быстро, знать, с какой стороны подавать чашку. Вот мы с вами сейчас беседуем за столиком, лежит диктофон, а сотрудник поставил чашку прямо возле микрофона. Хорошо обученный официант никогда бы так не сделал. Сейчас просто среда неконкурентная, но рано или поздно сервис выйдет на первый план.
«Даблби» в цифрах
кофеен — 16 — свои, 61 — франчайзи
сотрудников, не считая сотрудников франчайзи
человек в день — средняя посещаемость кофейни
млн рублей — выручка в 2016 году
млн рублей — стоимость франшизы в Москве / в регионах
тысяч евро — стоимость франшизы в Европе
Главные конкуренты: Starbucks, Шоколадница, Coffeeshop Company
— Какова рентабельность чашки кофе?
— Она зависит от нескольких факторов. Например, черный кофе у нас сам по себе дорогой. Его себестоимость редко бывает ниже 1600 рублей за килограмм. Чтобы заварить чашку кофе, нужно приблизительно 20 граммов. Плюс еще вода — мы же ее не из крана берем. Ее нужно пропустить через фильтры и определенным образом вскипятить. А еще есть бумажный фильтр, который нужен, когда мы завариваем кофе с помощью воронки, — он тоже денег стоит. Чашку надо помыть, и иногда она бьется. Если все вместе посчитать, то какой-то космической рентабельности, о которой все говорят, не получается. Например, можно услышать, что у кофеен фудкост ( food cost или стоимость продуктов — Inc.) — 8%. Это неправда. Себестоимость напитков, в которых используются дорогие сливки и карамели (мы их варим сами), может превышать и 100 рублей.
— Супер-рентабельность кофеен — это миф?
— У хорошего ресторана фудкост будет 27%. У очень хорошего — больше 30%, потому что он закупает дорогие продукты, но все равно продает блюда по среднесегментной цене. У нас в кофейнях фудкост — от 19 до 22%. Чтобы зарабатывать, нам нужно большое количество клиентов. Повышать цены — не вариант. Хочется быть доступными для людей, чтобы чашку кофе могли позволить себе и студенты, и пенсионеры.
«Я не знала, что Европа настолько консервативна»
— Сколько стоит ваша франшиза?
— Для Москвы — полтора миллиона, на регионы — миллион, на Европу — 20 тысяч евро.
— Почему первую кофейню за границей вы открыли именно в Праге?
— Мы планировали открыть ее в Германии, но там оказался большой налог на продажу обжаренного кофе. В итоге мы «свернули » в Чехию. Мы хотим развиваться в Европе. Еще когда запускали «Даблби », я говорила, что мы это делаем не для Москвы и не для России. Хочу доказать всем, что наши формат, концепция и то, как мы работаем с кофе, — это проект и продукт мирового уровня.
— Что оказалось самым большим сюрпризом при открытии кофейни за границей?
— Я не знала, что Европа настолько консервативна. Чтобы приучить чехов ходить в «Даблби », а не в привычную им кофейню, требуется намного больше времени, чем в Москве. Удивило, что там нет СМИ, в которых мы могли бы о себе рассказать. Там нет TimeOut, «Афиши ». Есть издания наподобие журнала «Лиза », но публикация в них не поможет увеличить посещаемость кофейни. У чехов нет стремления узнать что-то новое. Конечно, вода камень точит, и спустя год нас стали воспринимать как своих. Недавно мы победили в чешском чемпионате бариста. Это сразу отразилось на популярности кофейни: плюс 10% посетителей. Сейчас там редко бывают свободные столики, что очень радует.
— Пока в процессе, потому что в Чехии мы делаем еще и обжарку кофе, а это довольно большие инвестиции (порядка 130 тысяч евро). Думаю, затраты окупятся через пару лет.
— После Чехии вы открылись в Риге, Тбилиси, Минске, Барселоне. С какими сложностями столкнулись там?
— В Барселоне практически нет помещений, которые ты можешь просто арендовать. Чаще всего приходится платить traspaso — это когда у кого-то есть договор на 10 лет, он владеет лицензией на ресторан и продает вам переуступку прав аренды. Ее стоимость может быть просто запредельной. Сама аренда будет маленькой — 2-3 тысячи евро в месяц, а переуступка прав аренды — 200 тысяч евро.
— Какой полезный опыт вы получили за границей?
— Мы поняли, что нужно больше времени уделять соцсетям. Здесь мы точно недоработали и только сейчас начинаем наверстывать и в Барселоне, и в других городах. В Праге я наблюдала, как ребята еще до открытия своей простой кофейни провели в Instagram кампанию: выкладывали фотографии: вот мы стены красим, а вот — пол кладем… К открытию у них уже была аудитория, которая пришла посмотреть, что и как они сделали. Поэтому сейчас мы будем уделять соцсетям намного больше внимания: запускаем свой канал в Telegram, планируем сделать канал на YouTube.
— Сложно найти партнеров в Европе?
— Если у вас действительно хороший и яркий бизнес в России, то вас буквально завалят разными авантюрными предложениями. Никого специально искать не надо.
— Российское законодательство вам помогает развиваться или скорее мешает?
— Я не из тех бизнесменов, которые говорят, что нам тут все мешают и все не так. Когда ты понимаешь, для чего нужны те или иные регулятивные требования, — их легко соблюдать. Опять же, не забывайте: мы — хитрые, у нас нет еды, и большинство сложностей, с которыми сталкивается любой ресторан или предприятие общепита, нас не касаются.
— Не передумали по поводу салатов?
— Салаты и сэндвичи в «Даблби» точно не появятся — это даже не обсуждается. Но мы сейчас много работаем с выпечкой. Сделали круассаны с заварным кремом — на них гости «подсаживаются » со скоростью звука. Это дает возможность дополнительного заработка, но на наш оборот пока не повлияло. Все-таки к нам ходят за кофе, да и круассаны продаются далеко не тоннами. Но линейка из 4-5 наименований, думаю, повлияет на оборот. Должна, по крайней мере…
«Сейчас рынок дикий»
— Рынок specialty-кофе растет?
— Обжарщики говорят, что растет. Я скажу больше: он начал влиять на большие компании.
— Представьте фермера, который выращивает кофе и сдает все государству — за копейки, но получает гарантированный доход. К нему приезжает бизнесмен и говорит: «Ты сдавал по 2 доллара, а я буду покупать за 6. Только мне нужно, чтобы ты нормально обрабатывал и собирал кофе. Я тебя научу и доплачу. А если будешь хорошо работать, то сможешь и не за 6 продавать, а за 100». И фермер решает попробовать: получает действительно великолепный вкус и его зерна продаются по высокой цене. Колумбия — большая деревня. Все соседи видят, что какой-то фермер, которому раньше нечего было есть, вдруг купил машину, кто-то все время приезжает к нему на ферму. Они приходят и спрашивают: «Педро, в чем дело?» И вот уже все окрестные фермеры начинают работать по-новому. Из-за этого крупным корпорациям стало очень тяжело покупать кофе по привычным ценам и подписанным контрактам. Объемы уходят в сторону specialty. Есть страны, которые в принципе уже занимаются только дорогим кофе: Панама, Коста-Рика… И крупные трейдеры пока не понимают, что с этим делать.
— Но спрос так или иначе формируется?
— Рано или поздно мы придем к тому, что хороший кофе появится и в ресторанах, и в отелях… Сейчас рынок дикий: можно встретить итальянские зерна, обжаренные год назад, вперемешку с робустой, а написано будет — «100% арабика». И некоторые рестораны и отели это покупают по 3000 рублей за кг, а то и за 6000! Хотя великолепные зерна можно купить за 1500 или 2000 руб/кг. Ресторанные закупщики не особо хотят во всем этом разбираться. Это все от нецивилизованного рынка. Позже все встанет на свои места. Пережаренные «итальянцы » будут стоить столько, сколько должны: 500 рублей…
— Какие у вас планы по завоеванию рынка кофеен?
— Моя задача — этот пирог растить. Мне нужно, чтобы он был большой. Потому что к моменту, когда он вырастет, у меня будет самая большая доля. Я хочу половину пирога.
— Какое правило бизнеса вы стараетесь всегда соблюдать?
— Мы очень трепетно относимся к вопросам аренды. До последнего торгуемся с собственниками и стараемся не арендовать по высокой цене. Мы лучше поищем еще, чем станем рисковать. Аренда может погубить любой бизнес.
— Уметь принимать решения. Если кофейня работает в неудачном месте или что-то пошло не так — найди в себе силы закрыть ее и откройся в другом месте. Мы разработали формат, который очень легко переезжает. Ошиблись? Просто собираем вещи и съезжаем. Не вкладываем кучу денег в стены и поэтому не тянем дохлую лошадь за собой.
—У вас есть профессиональная мечта?
— После того как построю крупную мировую сеть — открою собственный отель.