дизайн менеджмент что это

Дизайн-мышление в проектном управлении или зачем менеджеру проектов нужны креативные техники

Да, а действительно, зачем руководителю проекта брать на себя ещё и задачи по дизайн-мышлению? Руководитель проекта и так занят координацией, ускорением и приоритезацией всего того, что без него не движется.

Написать эту статью меня вдохновил опыт коллег плюс собственная рефлексия руководителя проекта по внедрению SAP eWM (Extended Warehouse Management – система для автоматизации складского менеджмента) и по совместительству конечного пользователя многих других проектов.

В чем основная ценность дизайн-мышления? Эта техника позволяет не забыть простые и практически бесплатные шаги, которые часто упускаются или де-приоритезуются (особенно в больших проектах), но потом очень громко выстреливают во время запуска.

Когда имеет смысл применять дизайн-мышление? В любой ситуации, где есть неопределённость. Набрали неожиданно +NN кг? Работа перестала радовать? Ищете новые идеи автоматизации? Можно попробовать применить дизайн-мышление. Эта методология стала популярной совсем недавно, но многие её инструменты мы использовали в нашей работе уже давно.

В чём же тогда уникальность этой методологии? Дизайн-мышление структурно подходит к процессу создания нового, что позволяет быстро и эффективно приходить к бизнес-результату.
В отличие от традиционного аналитического подхода, когда ставится задача, разрабатываются решения и выбирается лучшее:

методология дизайн-мышления предпочитает фокусироваться на конечном пользователе, быстром создании первого прототипа продукта, например, бумажный экран смартфона, и тестировании этого прототипа с конечными пользователями для получения мгновенной обратной связи:

Таким образом то, что раньше занимало месяцы, теперь можно сделать за один день. Это особенно актуально в нашем быстроменяющемся VUCA-мире.

В Mars мы используем адаптированную методологию дизайн-мышления, состоящую из шести стадий, каждую из которых мы можем подстраивать под конкретную бизнес-проблему.

Предлагаю пройти по всем шагам на примере запуска проекта SAP eWM (мы меняли SAP BIOS на складах наших фабрик от Новосибирска до Ростова-на-Дону). В проекте было понятно ЧТО делать, но оставался вопрос КАК выстроить эффективное взаимодействие команды, которая базируется в разных часовых поясах и уже занимается операционными задачами.

Первая стадия: Frame. Здесь мы определяем реальную проблему, расширяя область поиска через перефразирование проблемы в «Как мы можем…?» и копая вглубь с помощью знаменитых вопросов «Зачем?» и «Почему?». В проекте SAP eWM проблема была изначально понятна: «Как мы можем обойти «грабли» предыдущего проекта и забрать из него всё самое лучшее, чтобы за год запуститься в запланированном бюджете?», поэтому поделюсь другим примером от команды по ИТ-автоматизации, где до проблемы пришлось докапываться (а позже покажу финальные результаты проекта SAP eWM). Изначально команда по ИТ-автоматизации хотела увеличить количество идей, но после трёх «Почему?» ребята поняли, что проблема не в количестве идей по ИТ-автоматизации, а в увеличивающемся потоке запросов, который надо обрабатывать существующими ресурсами. Соответственно, проблема была переформулирована в «Как мы можем найти скрытые резервы в нашей текущей работе?».

Вторая стадия: Explore. Здесь мы выходим из комнаты, ставим себя на место пользователя (проходим его путь пользования/получения опыта) или просто спрашиваем, что ему нравится, что «болит», что работает/не сработало, пытаясь понять истинные потребности пользователя. В проекте SAP eWM мы сделали это в формате рефлексии предыдущего опыта и надежд каждого участника: один страх («грабли») = один стикер, одно пожелание (лучшее) = один стикер, это позволило в дружественной атмосфере проговорить предыдущий опыт и совместно сформировать критерии успеха. В примере с ИТ-автоматизацией мы спрашивали коллег, что им нравится в их работе, а что хотелось бы улучшить. Неважно в каком формате происходит погружение; важно – количество инсайтов, которые собираются в результате.

Третья стадия: Sense-Make нужна для того, чтобы количество инсайтов перевести в качество, обобщить результаты исследования и сформировать наше видение глубинных потребностей пользователя. Я использую группировку похожих инсайтов, также есть техники по созданию персон и карты пути пользователя. Обычно на этой стадии происходит переформулирование изначальной проблемы уже с учётом реальных потребностей пользователей. Например, в проекте SAP eWM изначальная проблема «Как мы можем обойти «грабли» предыдущего проекта и забрать из него всё самое лучшее, чтобы за год запуститься в запланированном бюджете?» трансформировалась в два вопроса: «Как мы можем организовать работу удаленной проектной команды наиболее эффективно, совмещая оперативную и проектную работу?» и «Как мы можем заменить WMS (Warehouse Management System) на фабриках, незаметно для конечных пользователей, четко в срок, наиболее эффективно и результативно с едиными максимально простыми и прозрачными для конечных пользователей процессами, не упуская важные детали и удерживая фокус бизнес-стейкхолдеров?».

Если время на сессию дизайн-мышления ограничено, то первые три шага можно сделать в офлайн подготовке.

Четвертая стадия: Create. Здесь мы начинаем стандартную сессию брейншторма на проблему, определённую на предыдущем шаге, по результатам которой выбираются идеи для воплощения в прототипе.

Прототип – это то, что возвращает нас в детство, когда деньги вырезались из бумаги, а дом строился из стульев и одеяла. Всё это были прототипы реальных ситуаций. В мире дизайн-мышления прототип можно сделать из содержимого мусорной корзины, из того, что ничего не стоит.

Пример прототипа по ИТ-автоматизации:

Пятая стадия: Learn – это тестирование прототипа с конечными пользователя, получение быстрой обратной связи, доработка прототипа с учётом фидбэка и снова тестирование, обратная связь, доработка до приемлемого результата.

Шестая стадия — Pilot: запуск бомбического продукта, ведь пользователи сами участвовали в его рождении, разработке и доработке!

Ещё один плюс дизайн-мышления, в том, что процесс очень гибкий и совсем необязательно проходить все пять шагов. Можно остановить процесс в любой точке или, если это необходимо, зациклить его.

Есть у этого подхода и свои минусы:

Ну и как же дизайн-мышление поможет руководителю ИТ-проекта? Из своего опыта и опыта коллег из других регионов я поняла, что дизайн-мышление добавляет новое измерение в проект – конечный пользователь. Чаще всего заказчиком ИТ-проекта является старший лидер или совет директоров компании и проблема, которую решает проект, формулируется на этом уровне совместно с руководителем проекта без учёта опыта конечных пользователей. Обычно проектная команда успешно решает эту проблему при помощи ИТ-инструментов и уже после внедрения все осознают, что теперь необходимо изменить существующие бизнес-процессы, а это может проходить достаточно болезненно для компании.

Привлекая конечных пользователей ещё на стадии формирования проблемы, мы можем «увидеть» проблему старших лидеров глазами реального бизнеса и выбрать более точное и подходящее ИТ-решение.

Привлекая конечных пользователей на стадии дизайна, мы можем понять, как наше ИТ-внедрение повлияет на бизнес-процесс, и инициировать параллельно изменения текущих процессов.
Тестируя вместе с конечными пользователями, мы помогаем им заранее проходить через стадии отрицания, гнева, торга и принятия нового решения, делая их своими амбассадорами ещё до запуска (если коллега говорит, что ребята из ИТ делают классную фишку, то все сразу хотят её попробовать).

В заключение ещё раз хочу напомнить, что дизайн-мышление хорошо работает в ситуации высокой неопределённости, когда как минимум у одного из участников проектной команды есть сознательное желание использовать этот подход и проектная команда (вместе с руководителем) может спокойно выслушать альтернативные точки зрения.

Слушайте с открытым сердцем, смотрите внимательно, говорите с любовью и не забывайте о самом сокровенном желании пользователей: «чтобы оно работало само!»

Источник

И правда, глупо платить за пользу, которую нельзя измерить. Тогда это и не польза вовсе, а какое-то шарлатанство, «лохотрон», как охарактеризовал дизайн, маркетинг, брендинг, и иже с ними всю креативную индустрию известный российский бизнесмен. «Нет, знаешь, когда я беру директора по маркетингу – за дорого его покупаю, то он мне первые полгода говорит, что вникает, а вторые полгода – говорит, что пока эффект от его действий не наступил. А потом – пишет заявление и уходит к конкурентам. И не понятно, зачем такой маркетинг нам нужен….» — сетует он.

Камень преткновения в этих привычных инсайдеру отрасли историях – система оценки, измерения финансового и прочих результатов, которые делают работу креативных специалистов нужной и важной для бизнеса. Никто, ни одна душа не сможет помочь дизайнеру обосновать стоимость своей работы, а маркетологу – ценность этого бюджета для компании, если они не научатся говорить на новом языке. Языке, который объединяет межпрофессиональные компетенции. Языке, который связывает «бизнес-брендинг-производство-продажи-финансы-дизайн» в одну крепкую, стальную цепь железных аргументов. Если такой язык действительно есть, то, в таком случае, креативная индустрия еще постоит, и, даже, пожалуй, выстоит.

1951 год. Послевоенный Чикаго. В Америке – экономический подъем, производство наращивает темпы семимильными шагами. Уолтер Папке, рядовой американский производственник-фабрикант, организует конференцию в небольшом пригороде Чикаго – городке Аспен. Тема конференции довольно странная – даже какая-то непродуманная, неакадемическая, что ли. Как будто смешали два совершенно разных предмета, которые и общего-то ничего между собой не имеют. С одной стороны – деньги, время, железо, производство, продажи. А с другой – искусство, эстетика, стиль, тренд…. Аспеновская конференция подняла тему «Дизайн как функция бизнеса», где впервые представители «бизнеса» и «дизайна» обсудили перспективы плодотворного сотрудничества. Наверное, это было одно их первых публичных мероприятий по «управлению дизайном».

Впервые термин «дизайн-менеджмент» был представлен на заседании Королевского Общества Искусств в Лондоне, в 1965 году. С этого момента начинается официальная история развития новой дисциплины.

Что такое современный дизайн-менеджмент? Прежде всего, переводчик в «дизайнерского» на «бизнесовый» — и наоборот. Дизайн-менеджмент разбирает креатив по косточкам и дает ответ на вопросы, сколько надо вложить в дизайн, чтобы получить эффективный продукт. Дизайн-менеджмент разрабатывает индекс возврата инвестиций в дизайн, тот самый ROI (Return-On-Investment), который одной формулой дает ответ на вопрос «Если 1 рубль вложил в дизайн, то сколько я получу?…» Он же срывает пыльный и затасканный покров таинственности с «креативной кухни», упаковывая ее в ультрасовременную прозрачную оболочку дизайн-стратегии, которую можно посчитать, измерить и оценить. А также – помогает управлять дизайн-командой на предприятии и налаживать работу собственной дизайн-студии.

Основные функции дизайн-менеджмента – организация дизайн-процесса, разработка дизайн-стратегии и воплощение дизайна в жизнь, а точнее – в бизнес, и в рынок. В общем, дизайн-менеджмент серьезно облегчает жизнь.

Вопросы оценки эффективности дизайна, а также организации системы управления дизайном на предприятии как раз находятся в сфере компетенции дизайн-менеджмента. Если опираться на данные исследования, то получится, что большинство предприятий нуждаются в услугах дизайн-менеджмента, но пока либо не осознают эту потребность, либо не имеют возможности воспользоваться – сервисы в этой области пока никак не представлены в России.

Говоря словами первого российского предпринимателя, реализовавшего проект по дизайн-аудиту на своем мебельном предприятии, «раньше я и представить себе не мог, что есть системы оценки дизайна, такие, как у финансистов или в коммерции. Консалтинговые компании, к которым я обращался за разработкой стратегии компании, могли оценить только финансы, работу с персоналом, ну, и маркетинг тоже. А вот, что мне было делать с дизайном? Я же работаю в мебели, у нас дизайн — это все» — рассказывает о проекте Вадим Трубин, генеральный директор компании «Sid-диваны», вице-президент Ассоциации мебельных предприятий и торговли Челябинской области. Проект для этой компании мы реализовали в 2008 году вместе со студентами Британской Высшей Школы Дизайна. Есть разные методы аудита предприятия с точки зрения анализа дизайн-стратегии – это и DTI Innovation Audit, разработанный Лондонской Бизнес Школой, и DTI Successful Product Development Audit — более полная модель оценки, предложенная Британским Советом по Дизайну (The British Design Council). Мы взяли зарубежную методологию и доработали ее с учетом потребностей реального российского предприятия, сделали такой рабочий инструмент для мебельной компании, со спецификой организации экспериментального цеха, понимания трендов, постановки задач для дизайна, и конечно, рекомендуемыми технологиями макетирования и моделирования».

Новая профессия как нельзя более востребована сейчас в мире бизнеса, где каждый неосторожный шаг делает последствия кризиса еще больнее, а каждый потраченный рубль идет, как за два. И предприятия спешат избавиться от балласта старой гвардии – нужны не те, кто умеет тратить бюджеты, а те, кто сможет их сэкономить и грамотно вложить. Стратегия сильных – не держаться за соломинку, а плыть к новым берегам, читай — приобретать новые компетенции, пока никто ими еще не владеет, и к 2010 году выйти в лидеры передового экспертного сообщества. Почему к 10-му? Ну, так это просто, тогда кончится кризис, и те, кто выстоял, будут на вес золота. Компаниям понадобятся люди с умением управлять дизайн-стратегией, потому что будущее 21 века называется «Дизайн», как сказал Брюс Нуссбаум (Bruce Nussbaum) по итогам Дня Дизайна (Innovation, Creativity and Design Strategy) в рамках Всемирного Экономического Форума 2006 в Давосе.

Давайте-ка попробуем сказать «инновация», так, тихонечко, про себя, вслух необязательно. А потом представить что-нибудь инновационное, что-нибудь такое, «вау». Представили? Что получилось? Apple iPod или Apple iPhone? Не важно, главное – Apple. 90% представителей мировой бизнес-элиты, опрошенных в 2006 году Бостонской Консалтинговой Группой, тоже назвали Apple, когда их спросили «Какую компанию вы считаете инновационной?» Только вот в чем штука — Apple вкладывает в инновации и разработки (R&D) меньше среднего по отрасли – всего 5.9% по сравнению с отраслевыми 7.9%! Apple не занимается технологическими инновациями, — «мы упаковываем технологии в очень простую и привлекательную форму», — говорит Стив Джобс, глава Apple. А его коллеги добавляют – «мы занимаемся дизайн-инновациями».

Пока дизайн-менеджмент в России делает первые шаги, зарубежом это последний тренд – включать в программы МВА курс «управления дизайном». И даже открывать отдельные программы – как, например, в Университете Искусств Лондона. Скажу по секрету, что скоро дизайн-менеджменту можно будет научиться и в России — правда, только в Москве, в Британской Высшей Школе Дизайна. Первая образовательная программа по дизайн-менеджменту откроется в 2009 году.

Специалисты, которые только начинают работать в этой сфере, могут рассчитывать на широкую клиентскую базу и полное отсутствие конкуренции, причем ограничений по оптимальной форме работы нет. И действительно, если нет сложившегося рынка, то надо только взять в свои руки по-настоящему инновационную тему и раскрутить на ее основе собственный консалтинговый бизнес. Работать в дизайн-менеджменте можно как самостоятельно, так и в рамках своей студии или мини-консалтингового бюро. Важным условием, правда, остается профессионализм – без специализированного образования в этой области вряд ли можно разобраться в специфике качественного дизайн-менеджмента для предприятий.

За рубежом профессиональные сервисы в области дизайн-менеджмента представляют как специализированные консалтинговые компании, так и дизайн-студии широкого профиля. Однако, в условиях жесткой конкуренции, эффективной моделью на Западе также является частная практика, фрилан в области дизайн-менеджмента. Эксперты, авторы книг и статей на эту тему, выбирают свои ниши – специализируются на какой-либо отрасли (электронике, бытовой технике, мебели или в целом – промышленном дизайне), а также работают в области организационного консалтинга. Яркий пример – компания Park Advanced Design Management с офисами в Германии и Нидерландах, которая помогает создавать дизайн-департамент на предприятии, разрабатывать дизайн-стратегию для компании, а также управлять дизайн-персоналом.

Как написала в одной из статей для Design Management Review Клаудиа Котчка, вице-президент по дизайн-инновациям и стратегии Procter&Gamble, «чтобы что-то сделать брендом, нужно сначала для этого «что-то» разработать дизайн». А чтобы сделать дизайн хорошо – надо включить его в качестве переменной в бизнес-стратегию и, самое главное, понять важность дизайна для бизнеса. «Ведь дизайн – только на 2% состоит из творчества, и на 98% — из расчета и здравого смысла» (Теренес Конран, известный британский дизайнер и предприниматель).

Источник

Работа с дизайнером без боли. Пять правил от проджект-менеджера

Блочный редактор писем, готовые шаблоны email, формы подписки и автоматизация. Запускайте email-рассылки, чтобы быть на связи со своими клиентами.

Где взять базу? Как сделать красивое письмо? Какие показатели смотреть? Расскажем об этом в бесплатном курсе из 16 писем. Татуировка в каждом письме!

Рассказываем про инструменты для email-рассылок. Обсуждаем лучшие примеры и механики. Говорим о деньгах. Публикуем вакансии.

Я шесть лет работаю в командах, в которых дизайнер занимает одну из ключевых ролей. Сколько раз слышала фразы:

«Это же дизайнеры, они творческие, с ними невозможно нормально работать».

«У него свои креативные тараканы в голове, я его вообще не понимаю, он срывает мои дедлайны».

Думаю, что и вы встречались с таким подходом к дизайнерам в команде и понимаете, о чем я. За время, которое жизнь сводит меня с дизайнерскими умами, я выработала определенную стратегию поведения с ними. Эта стратегия помогает выполнять задачи качественно и без срывов дедлайнов (ну, почти).

Рассказываю, какие финты помогут вам лучше понимать дизайнеров и общаться с ними. Надеюсь, эти советы помогут работать без приема успокоительных, а результатами трудов захочется поделиться в Фейсбуке и даже показать сыну маминой подруги.

Примечание: этот текст был одобрен дизайнерами.

1. Дизайнер – это дизайнер

А менеджер — это менеджер. И менеджер в этой игре — вы. Дизайнер — творческий, креативный и весь «такой вот», но самой главное — он не менеджер. У него просто иной склад ума, он мыслит другими категориями, поэтому он и делает дизайн, а вы — управляете процессами.

Возьмите роль менеджера на себя, потому что вы сможете выполнять ее лучше и более эффективно. Снимите с дизайнера этот ужасный, скучный (для него) и такой важный (для проекта) процесс планирования задач. Он этого не любит и не хочет, а зачастую — просто не умеет.

Ваша задача — сделать так, чтобы дизайнер открыл с утра таск-менеджер и увидел задачи на день. А еще лучше — на неделю вперед, чтобы можно было заранее посмотреть на них и подумать. Используйте для планирования удобные таск-менеджеры: Basecamp, Jira, Trello, Wunderlist. В крайнем случае, сделайте простую google-табличку со всеми задачами, их описанием, сроками и статусами. Это поможет занять дизайнера дизайном, а не планированием. Он будет работать эффективнее и не тратить время на чужую работу.

2. Качество и скорость работы дизайнера зависит от вас

Обеспечить дизайнера работой — задача менеджера. Это не значит, что вам нужно загрузить беднягу списком из 69 задач за день и пойти пить кофе с коллегами. Ваша задача — собрать все задачи и быть уверенным в том, что дизайнер понял ТЗ.

Чем качественнее и подробнее прописано ТЗ, тем быстрее и лучше будет сделан дизайн. «Поиграть со шрифтами, цветами и покреативить (ну, тыждизайнер)» — это не ТЗ. Пропишите его хорошо, соберите все требования, учтите их в описании задачи. Иначе будете переделывать макет несколько раз и тратить время.

Что должно быть в хорошем ТЗ дизайнеру

Ответственные. Имя дизайнера, имя менеджера (если нужно). Убедитесь, что таск-менеджер настроен так, что они оба получают уведомления о новых комментариях в задаче.

Описание задачи. Что в него входит:

Для полиграфии нужно указать цветовую схему (Pantone, CMYK), требования к итоговому файлу макета (обычно дает типография) физические размеры материала. Чем больше информации — тем лучше.

Источник

Что будет, если сделать дизайнера менеджером

В нашей команде вся работа дизайнеров проходит через менеджера: с ним обсуждают цель рассылки, собирают референсы, согласуют шаблон, а после он сам защищает работу перед клиентом. Такая система позволяет добиться высокого качества, но не даёт дизайнеру глубоко погрузиться в задачи.

В прошлом году мне удалось посидеть сразу на двух стульях — меня подключили к проекту в роли дизайнера-менеджера. Так я узнала, что такое работать в выходные и участвовать в переписке длиной в 160 писем.

Как я стала менеджером на проекте

В прошлом году мы вели проект Ингосстраха «Время меняться». Участники выбирали цель по одному из четырёх направлений — здоровый образ жизни, карьера, путешествия и творчество — или придумывали свою собственную. Раз в две недели им отправляли письмо с заданиями и чек-листом, чтобы они могли фиксировать свои достижения. Мы отвечали за дизайн и вёрстку этих писем и чек-листов. Всего было 7 этапов по 12 писем и 12 чек-листов в каждом, то есть мы сделали 84 письма за три месяца.

Мы начали готовиться к проекту за несколько недель до старта: сделали шаблон для писем и чек-листов. Большую часть времени заняли дизайн и согласование. Тогда мы поняли, что у клиента слишком много вопросов по дизайну и меня подключили к нему напрямую.

Чем работа отличалась от того, что я делаю обычно

В начале проекта я занималась только дизайном: подбирала референсы, собирала макет и согласовывала его с клиентом, после вносила правки. Всё как обычно, но без связующего звена — менеджера.

Потом началось интересное и страшное одновременно: я стала распределять задачи на вёрстку и согласовывать тайминг с клиентом и коллегами, которые занимались отправкой. Проверять вёрстку мне помогали коллеги, за что им огромное спасибо.

Страшно это оказалось потому, что занимало львиную долю рабочего времени. Когда приходило ТЗ на очередную рассылку, я сама обсуждала его с клиентом и разбиралась в теме. Попутно планировала работу над проектом, согласовывала с верстальщиком, когда он сможет выделить время, чтобы рассылка ушла вовремя. И только после этого приступала к дизайну.

В первой цепочке согласования было 160 писем. Так мы притирались и выбирали, в каком стиле оформлять макеты.

Ещё я отвечала на вопросы клиента, причём в некоторых из них приходилось разбираться на ходу. Так я поняла, что значит общаться с клиентами. Им всё равно, болеешь ты, устал или у тебя выходной — у них есть проблема. А ты должен в ней разобраться и предложить решение, либо найти того, кто сделает это за тебя.

Клиент не должен понимать нюансов нашей работы и говорить на языке специалиста: это вы должны подстраивать свою речь под него и переводить профессиональные термины. Когда до меня это дошло, работать стало легче.

Какие проблемы возникли и как я с ними справлялась

Не всегда всё было гладко. Были моменты, когда я не разобравшись в задаче приступала к её выполнению и в итоге приходилось переделывать макет. Но это были не единственные проблемы.

Не хватало времени

Когда ты не только дизайнер, но и менеджер — на задачи уходит в два раза больше времени. Поэтому не пытайтесь сделать столько же, сколько делаете в обычном режиме: никакой тайм-менеджмент вас не спасёт.

Иногда мне не хватало рабочего времени, просто из-за того, что я что-то не учитывала при планировании. Или загрузка в команде была настолько велика, что нужно было помогать коллегам. Приходилось задерживаться вечерами или работать в выходные. Никуда не исчезли текущие проекты, и на них тоже нужно было выделять время.

Даже цветок завял от перегруза:

Я боялась кому-то звонить сама

Эту проблему я так и не решила, но не звонить не могла. Страх остался со мной до сих пор. Благо, в переписке с клиентом проблем не было — он вообще был максимально лояльный. Ребята с той стороны были в теме и знали, сколько нужно времени на дизайн, вёрстку, обработку информации.

Силы закончились на середине проекта

В какой-то момент я думала, что перегорела: слишком устала от непривычного ритма работы и ответственности. Нужен был перерыв, на который не было времени. Вот тогда я поняла, что работа менеджера — это не просто писать письма и звонить клиентам. Когда в команде работают верстальщик, копирайтер и дизайнер, может показаться, что все обязанности приходятся на них, а менеджер только за ниточки дёргает. Оказалось, дёргание ниточек отнимает не меньше сил и времени.

Красиво сверстаем ваши письма

Какие я сделала выводы

Я научилась брать на себя ответственность и планировать своё время, стала лучше разбираться в вёрстке. Иногда мне хотелось вернуться к обычному режиму работы, но я рада, что у меня был такой опыт. Я глубже разобралась в работе коллег и стала понимать, кто чем занимается и сколько на это нужно времени.

Когда ты просто дизайнер, тебе нужно иметь вкус, знать программы и быть в курсе современных тенденций. Когда ты дизайнер, который ведёт проект, ты должен дополнительно разбираться в технической стороне вопроса — вёрстке и настройке писем, а ещё уметь общаться с людьми.

Хочу ли я вновь взять на себя проект? Да.

Узнавайте об обновлениях блога Email Soldiers первым

Спасибо!

Осталось подтвердить подписку — кликнуть по кнопке в письме, которое мы вам отправили.

Следите за обновлениями в соцсетях или получайте их от нашего телеграм-бота

Похожие статьи

Рассказываем, как круто изменилась CRM—group в третьем квартале: новые роли, новые компании, главные цифры.

Какие цели команды EMS поставили на 2021 год и каких ключевых результатов добились через полгода.

Мы создавали ценности два года, опираемся на них во всех рабочих процессах и даже в жизни.

Источник