Фантомные акции система оплаты труда
Что такое фантомные акции. Объясняем простыми словами
Фантомные акции (доли) – инструмент мотивации сотрудников, когда работник владеет виртуальной долей в компании.
Проще говоря, компания говорит сотруднику: мы будем платить тебе дивиденды точно так, как будто ты акционер, но официально собственником долей ты считаться не будешь.
Так у человека появляется стимул лучше работать: чем лучше будет финансовый результат компании, тем больше прибыли она сможет распределить между собственниками и обладателями фантомных акций.
В некоторых случаях сотрудник может продать компании свои фантомные акции или получить сумму в размере прироста их стоимости.
Пример употребления на «Секрете»
«Хороший пример позитивной мотивации — фантомные акции (доли в компании, которые работник может выкупить по заранее согласованной формуле цены): человек уже не работает в компании, а дивиденды по фантомным акциям ему ещё выплачиваются, и ему всё ещё выгодно, чтобы компания процветала и богатела, он остаётся идеологически «своим»».
(Из материала о коммерческой тайне.)
Нюансы
Практика
Ошибки в употреблении
Не путать с опционом. Это эксклюзивное право сотрудника приобрести акцию на определённых условиях. Например, по фиксированной цене ниже рыночной или бесплатно, но при достижении некоторых результатов в работе или достижении нужного стажа. При такой схеме сотрудники становятся совладельцами бизнеса и могут участвовать в его управлении (например, голосовать на общем собрании акционеров).
Критика
Договор на фантомные доли должен быть подробно прописанным и закрывающим опасения работников, иначе такой способ мотивации не сработает — все будут опасаться обмана.
Отсутствие судебной практики. Нельзя предугадать, что скажет суд при спорах между собственником и сотрудником.
При использовании фантомных долей происходит двойное налогообложение дивидендов. Сначала подоходный налог платит акционер (как правило, основной владелец фирмы), на чьё имя записаны фантомные акции, а потом — работник, когда получает выплату.
Опционы как мотивация для IT-работников. Как это работает?
Руководитель группы, партнер gms & g-mate
Когда-то практика крупных IT-компаний служила образцом грамотного нематериального стимулирования персонала. Удобный офис, дополнительный выходной день, возможность посвящать время хобби, всяческие бонусы в виде свежих соков, фруктов, корпоративного фитнеса и курсов иностранных языков. Все это, конечно, привлекает соискателей и сегодня, однако подобные инструменты мотивирования, как и стандартный соцпакет, уже не так популярны. Для соискателей сегодня важно другое.
Рекрутинговый сервис g-mate провел опрос о материальной и нематериальной мотивации в работе — всего своим мнением поделились несколько сотен разработчиков. О результатах рассказал Алексей Исаев, руководитель группы, партнер gms & g-mate. Он также объяснил, как компания использует опционы в качестве мотивации.
Благодаря опросу выяснилось вот что: большая часть сотрудников пришли в IT, поскольку им нравится эта сфера и интересны проекты. Кроме того, большинство опрошенных специалистов отмечают, что их мотивирует возможность влиять на успешность компании и быть сопричастными к ее развитию.
Материальное или нематериальное?
Конечно, IT-специалисты ищут новую работу не только ради интересных проектов. Наш опрос показал, что именно более высокий оклад (80%) может стать решающей причиной для смены места работы. Но заработная плата — не единственный привлекательный фактор. Больше половины специалистов (55%) согласятся перейти на новую работу, если там будут выгодные условия дополнительных вариантов мотивации.
Оклад плюс премия
Исследование продемонстрировало, что традиционная премиальная система существует почти в половине компаний, представители которых приняли участие в опросе — 48% работодателей премируют сотрудников.
29% обходятся вообще без мотивации, менее 10% мотивируют персонал возможным карьерным ростом, а 17% работодателей в IT-сфере практикуют выплату акций и опционов компании. На последних мы остановимся подробнее.
Опционы — сравнительно новый способ поощрения для отечественных предприятий.
По сути, это некий договор купли-продажи, дающий покупателю возможность получить конкретный актив. Компании мотивируют команду опционами так же, как премиями. Таким образом, работник может заработать на подорожании ценных бумаг.
Иногда опционами называют право на их приобретение, при этом возможность купить акции не означает обязанность их купить — сотрудник может не пользоваться этим правом.
Опционы — универсальный инструмент мотивации, так как таким образом сотрудники не только получают дополнительный заработок, но и начинают интересоваться развитием фирмы: ведь это обеспечит рост акций.
Они позволяют продлить и срок сотрудничества работника с компанией: покупка акций растянута во времени. Как правило, чем дольше держатель опциона трудится в компании, тем на большее количество акций он может претендовать.
Кроме того, некоторые компании работают по схеме отложенного вознаграждения — вестингу. Сотруднику нужно отработать в компании определенное время, чтобы получить опционы. Акции частями будут поступать в течение всего периода вестинга — например, ежегодно. В этих ситуациях устанавливается годовой порог — специалисты проработавшие в компании меньше года не получат ничего.
Впереди планеты всей
Система опционов сильно развита в США, и, в частности, в Кремниевой долине. Более того, инвесторы в Америке нередко требуют выделить специальный опционный пул акций, чтобы таким образом «закрепить» людей в компании, гарантировать ее стабильность. Кроме того, в США на опционные акции действует льготная система налогообложения.
Многолетняя практика предоставления опционов в американских компаниях привела к появлению множества вариантов этой системы. Так, в Microsoft классическая опционная схема была заменена на Restricted Stock Units (RSU, ограниченные акции). Сотрудники получат не право приобрести акции, а сами акции, которые можно потом продать только Microsoft.
Но в США наблюдается и обратная сторона опционов, где крупные компании, предлагающие их своим работников, в итоге получают серьезный отток кадров.
На заре опционов многие сотрудников, получив определенный капитал, уходили и основывали собственные компании. Но при этом они же и способствовали широкому распространению опционных программ. Например, большой вклад здесь внесли Роберт Нойс и Гордон Мур: в Intel они предлагали опционы практически всем своим работникам.
А как у нас?
В России система еще проживает стадию зарождения. Однако специалисты осведомлены, что такое опционы и зачем нужны. Все тот же опрос показал, что 74% респондентов в IT знают о модели опционов, но менее 20% реально получают такие предложения. При этом участники подобных программ в год в совокупности получают примерно на 30% больше, нежели сотрудники с обычной системой премий.
Сейчас опционные программы внедрили в «Тинькоффе», «Ozon» «Яндексе», «Додо Пицце».
Конечно, всегда остается риск того, что акции не вырастут в цене, а упадут, и это, пожалуй, основной риск, связанный с опционами. Прочие риски касаются, скорее, небольших компаний и стартапов. Владелец может опасаться, что их работодатель никогда выйдет на IPO, если будет искать исключительно частных инвесторов (как в случае с Telegram).
Нельзя исключать и то, что компания попросту обанкротится и, соответственно, ее акции будут никому не нужны. Однако мировая практика показывает, что это инструмент часто работающий, а значит, может и должен развиваться в том числе и в нашей стране.
Альтернативные системы мотивации — это еще один способ привлечения сотрудников на таким рынке как, например IT, где конкуренция за кадры особенно высока. Премиями тут уже никого не удивишь, их размеры давно уже превысили все возможные пределы.
«Печеньки и пуфики» тоже стали обыденностью. Свободный график потерял свою актуальность после пандемии, когда такой формат работы стал и остается до сих пор повсеместным, несмотря на снятие большинства коронавирусных ограничений.
В такой ситуации мотивация, завязанная на акциях, это хороший способ выделиться на фоне других компаний.
Как компании злоупотребляют фантомными опционами и вводят сотрудников в заблуждение
В этой статье описываем реальный кейс из нашей практики и объясняем, как фантомные опционы могут работать в России.
Фантомный опцион или фантомная доля – своеобразный инструмент мотивации сотрудников, который предполагает, что сотрудник как бы владеет «виртуальной» долей в компании. Если стоимость компании вырастет, то вырастет и стоимость такой «виртуальной» доли, а сотрудник сможет получить деньгами стоимость его доли или так называемый «апсайд», то есть сумму в размере прироста стоимости доли.
Другой драйвер мотивации сотрудника – если компания получит прибыль и распределит дивиденды между акционерами, то сотрудник получит часть дивидендов, приходящихся на его долю.
Стоит отметить, что фантомный опцион относительно популярен как на Западе, так и в России. Причем в России его популярность объясняется тем, что выделять реальные доли, как в классических опционных программах, компании часто не готовы из-за корпоративных рисков. Да и сами сотрудники осознают, что шансы совершить экзит через выход компании на IPO или поглощение стратегом на порядок ниже, чем на Западе. Поэтому фантомный опцион удобен как компаниям, так и сотрудникам.
Если интересно больше узнать об опционных программах, то можно почитать подробный FAQ по опционам для сотрудников.
В далеком 2013 году (это когда доллар был 30 рублей, а ВВП России – максимальным за ее историю) одна американская компания выдала фантомные опционы на свои акции сотрудникам своей российской дочерней компании. Документация предусматривала несколько интересных моментов:
Сотрудник был вправе получить от компании заем на покупку жилья в пределах стоимости прав по опциону и под залог таких прав.
Однажды сотрудник получил какую-то часть причитающихся ему дивидендов, правда в конверте и в обход всех необходимых корпоративных процедур. Не придав этому факту большого значения и будучи полностью уверенным в том, что его права по опциону чего-то стоят, через пару лет сотрудник заложил в пользу самого работодателя и получил корпоративный заем на приобретение жилья. Сотрудник добросовестно отработал еще 5 лет и наполовину погасил заем перед компанией, после чего между сотрудником и компанией возникла конфликтная ситуация.
Ну конфликт и конфликт, стороны могли бы просто мирно разойтись, признав прошлые заслуги друг друга. Вместо этого компания стала требовать от сотрудника увольнения и досрочного возврата займа, а также отказалась выплачивать сотруднику какие-либо суммы, ссылаясь на то, что за все годы работы сотрудника решений о распределении дивидендов не принималось. Это при том, что компания была устойчиво прибыльной как на уровне холдинга, так и на уровне всей группы компаний. Компания также наотрез отказалась предоставить сотруднику информацию о балансовой стоимости принадлежащих ему прав (к слову, несмотря на обязательство оглашать такую информацию каждый квартал, за все годы сотрудника компания не сделала этого ни разу).
Конфликт грозил перекинуться в залы судебных заседаний в США и России, но в итоге удалось все уладить, что, однако, никак не умаляет красоту поведения работодателя:
Выдавая заем ничего не подозревающему сотруднику, на самом деле загоняешь его в долговую яму, лишая его реальных возможностей уйти из компании, ведь иначе будет досрочное взыскание займа;
Справедливости ради, запутать сотрудников можно не только при помощи фантомных опционов, но и при помощи классических опционов на акции. Подробнее можно почитать здесь. Если предлагают опционы в американской компании, то полезным будет изучить исчерпывающий гайд по ним.
Как видно из слайда, чтобы заключить с сотрудником фантомный опцион, достаточно обычного гражданско-правового договора или, если сотрудник работает на основании трудового договора, сформулировать условия фантомного опциона в трудовом договоре. Если есть единые условия, которые применимы для всех получателей фантомных опционов, есть смысл принять локальный нормативный акт – положение о премировании, с которым под роспись ознакомить всех получателей.
На практике сотрудник заключает договор фантомной доли напрямую с основателем, из дивидендов которого сотрудник и будет получать вознаграждение, а не с компанией. Такая схема выгодна компании, так как она снимает с нее обязанность выступать в качестве налогового агента сотрудника. Если основатель выплачивает вознаграждение сотруднику, то сотрудник обязан будет самостоятельно исчислить и уплатить подоходный налог, в отличие от схемы, в которой вознаграждение сотруднику платила бы компания.
Но ничего не мешает структурировать опцион и так, чтобы выплаты сотруднику совершала компания. Тем более для самого сотрудника такая схема будет привлекательнее, ведь его вознаграждение никак не будет зависеть от состава участников компании и их договоренностей (основатель может умереть или просто продать свою долю, также уставом можно предусмотреть непропорциональное распределение дивидендов, а значит и лишить сотрудника причитающихся ему дивидендов).
Про распределение дивидендов и рост стоимости компании мы уже сказали. Хотя последнее применимо скорее к публичным компаниям и практически бесполезно для ООО и непубличных АО, изменение капитализации которых сложно оценить. Своим клиентам мы также советуем предусматривать, что продажа участниками своих долей влечет выплату вознаграждения сотруднику пропорционально его доле. Ведь если основатель или инвестор успешно продали свои доли, то роль ключевых сотрудников в успешной продаже нельзя недооценивать.
Среди других важных событий – ликвидация компании (если при ее ликвидации остается имущество, которое можно распределить) и продажа ключевых активов (например, интеллектуальной собственности, что актуально для многих стартапов). Как вы уже знаете, далеко не всегда полученная от продажи активов прибыль будет распределена в качестве дивидендов, а может быть фактически выведена из компании и по-другому.
Документация также должна отвечать на вопрос, что происходит с фантомным опционом в случае реорганизации компании (например, если ее захочет поглотить стратег): можно заключить новый договор или предусмотреть прекращение фантомного опциона при условии совершения определенной выплаты сотруднику.
Наконец, в качестве события для выплаты можно установить всевозможные KPI – тут все ограничено только фантазией сторон. Главное, помнить о том, что сотрудник должен напрямую влиять на достижение KPI, а также что есть четкие механизмы фиксации того, достигнут тот или иной показатель или нет.
Неоптимальная налоговая нагрузка часто указывается в качестве основного недостатка фантомных опционов. К сожалению, это действительно так: помимо уплаты подоходного налога за сотрудника компания также должна будет уплатить страховые взносы. В случае если вознаграждение сотруднику выплачивает основатель, налоги нужно будет уплатить дважды: сначала основатель заплатит свой НДФЛ при получении дивидендов, а уже при передаче сотруднику тот должен заплатить свой подоходный налог.
Кроме того, в такой схеме полностью не может быть устранен риск начисления страховых взносов. Устойчивая практика налоговых органов и судов по этому вопросу до сих пор не сложилась, поэтому сложно сказать что-то однозначное.
Конечно, договор фантомной доли можно усложнять и усложнять. Чрезвычайно важными условиями могут быть условия о непрерывной деятельности сотрудника, наследниках, запрете конкуренции с компанией, условия и последствия одностороннего расторжения договора, механизм разрешения споров и тп. Детально расписывать здесь не будем, все есть в FAQ.
Авторы статьи – Егор Ларичкин и Роман Бузько из Buzko Krasnov, где они консультируют стартаперов и бизнес-ангелов по вопросам российского и американского права, а также координируют деятельность стартапов с российскими корнями в других юрисдикциях.
Акции вместо премии. Зачем российский бизнес выдаёт фантомные опционы сотрудникам?
Этот тип мотивации сотрудников до сих пор используют менее ста крупных российских компаний. Что мешает бизнесу внедрять опционные программы?
Иллюстрация: Катя Павловская для Skillbox Media
Опционные программы появились в российских компаниях в начале 2000-х, когда те проводили первичное размещение акций (IPO) на западных биржах и хотели понравиться западным инвесторам. В 2000 году такие программы внедрили в «Вымпелкоме» и в МТС, в 2003 году — в «Лукойле», в 2006 году — в X5 Retail Group (после ребрендинга в 2021 году — X5 Group), в 2007 году — в «Яндексе», в 2010 году — в «Магните».
Однако потом темпы внедрения опционных программ в российском бизнесе сильно замедлились. К 2014 году, по данным Rusbase и EY, опционы выдавали сотрудникам всего лишь 22% российских компаний. А к 2021 году программы долгосрочной мотивации были примерно у 90 из 500 самых крупных российских компаний, причём более половины из них выплачивали сотрудникам исключительно денежные вознаграждения, остальные предлагали опционы и акции, оценивает Геннадий Ванин, глава практики «Вознаграждение руководителей» Korn Ferry в России и СНГ. Примерно четверть компаний использовали сразу несколько инструментов вознаграждения, уточняет он.
Журналист авторитетной деловой газеты, 15 лет пишет о малом и крупном российском бизнесе. Окончила МГИМО и писала о других странах. Но решила, что изучать российский бизнес интереснее. Любит работать по ночам, когда в тишине легче думается.
Что такое опцион?
Опцион — это договор, согласно которому сотрудник получает право выкупить долю в компании c дисконтом. По условиям классического опциона можно получить либо акции компании, либо реальную долю в уставном капитале с полным объёмом корпоративных прав. По условиям фантомного опциона стороны договариваются о размере доли, сотрудник получает деньгами часть прибыли компании в соответствии с размером его «фантомной» доли и не имеет при этом корпоративных прав.
Опцион передаётся на основе механизма вестинга, то есть акции или доля переходят в руки сотрудника поэтапно и при выполнении определённых условий — чаще всего это достижение поставленных целей по KPI или работа в компании в течение некоторого времени. Размер вознаграждения зависит в первую очередь от показателя роста капитализации и дивидендной доходности компании TSR (Тotal Shareholder Return), а также от других финансовых показателей: прибыли до всех вычетов (EBIDTA), прибыли с каждой акции EPS (Earnings per Share), коэффициента возврата инвестиций ROI (Return on Investment), коэффициента рентабельности инвестированного капитала (ROIC) и прочих, объясняет Александр Шевчук, исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов. Чем выше должность сотрудника, тем больше в его KPI доля общих экономических показателей компании. У гендиректора, например, она доходит до 80%, а у рядового сотрудника значительная часть KPI приходится на показатели его личной эффективности, замечает Геннадий Ванин.
В России схема имеет свою специфику. Skillbox Media попросил компании и экспертов рассказать об этих особенностях и о том, что мешает российскому бизнесу внедрять опционные программы и привлекать к ним широкий круг сотрудников.
Долгожданное законодательство
Законодательство в сфере опционов появилось в России только в 2015 году. До этого компания приходилось заключать опционные соглашения в западных юрисдикциях или использовать в качестве долгосрочной мотивации отложенные денежные бонусы или премии, объясняет Вероника Загиева, партнёр и руководитель практики корпоративного управления консалтинговой компании Ward Howell.
Шесть лет назад в Гражданский кодекс были внесены две статьи. По статье 429.2 при заключении договора работодатель даёт работнику право путём безотзывной оферты заключить договор на условиях, предусмотренных опционом. А статья 429.3 об опционном договоре предоставляет работнику право потребовать исполнения договора, будь то уплата денег или передача и принятие имущества. В опционном договоре нередко прописано, что требования будут выполнены только при определённых условиях.
После принятия новых законов многие компании начали внедрять опционы в российской юрисдикции по гражданским договорам, и это, с одной стороны, дало импульс дальнейшему развитию, с другой — породило новые проблемы, констатирует Динара Сафина, руководитель практики корпоративного права и венчурного инвестирования юридической компании «Зарцын и партнёры».
Сейчас самые продвинутые опционные программы разрабатываются в компаниях высокотехнологичного сектора: не только в IT-гигантах, но также в ретейле, в телекоммуникационных компаниях и в некоторых банках — везде, где развиваются онлайновые технологии, говорит Елена Каминская, директор по цифровой трансформации в компании «Эвола», работающей в сфере HRTech. У них, поясняет она, большой потенциал роста, и они заинтересованы в привлечении и удержании талантливых кадров на всех уровнях.
Технологические компании конкурируют и на глобальном, и на российском рынке, поэтому они стараются удерживать не только ключевых сотрудников и топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена, замечает Геннадий Ванин. Это делается в том числе за счёт внедрения опционных программ, которые порой масштабируются на сотни сотрудников. Такие программы могут распространяться вплоть до 15–16 грейдов, то есть до уровня руководителей отделов или направлений с совокупным годовым доходом от 3–4 млн рублей.
Для компаний, капитализация которых растёт на десятки процентов в год, опционные программы становятся самым доступным способом премировать сотрудников. Акции компании могут за год удваиваться в цене, и вместо того, чтобы платить денежное вознаграждение, компания может выдать сотруднику акции и пообещать, что через год он заработает на росте курса акции существенную сумму, говорит Ванин.
Например, в «Яндексе» ценными бумагами компании сейчас владеют 8 тысяч сотрудников (60% персонала), рассказывает представитель компании. По его словам, сотрудников поощряют чаще всего выдачей ценных бумаг с ограничением (RSU), которые дают право бесплатно получить определённое число акций класса А с учётом периода вестинга. Первый вестинг наступает через три месяца, и, если сотрудник достиг результатов, он получает 1/16 часть гранта. Далее вестинг проходит каждые три месяца равными долями. При этом число выдаваемых RSU зависит и от позиции сотрудника, и от оценки результатов его работы. Всего под программу мотивации сейчас выделено до 20% от капитала компании, уточняет представитель «Яндекса».
А в «Ашан Ритейл Россия» акции можно приобрести раз в год, обычно в апреле, на премии, полученные сотрудником за рост коммерческих показателей и результат операционной деятельности, рассказывает Наталья Щербакова, президент ValRussie, опционного фонда «Ашана». По её словам, сотрудник может вложить в акции по желанию или половину премии, или всю премию целиком, а может купить акции за свой счёт. Однако, в отличие от «Яндекса», ретейлер не котируется на бирже. И поэтому стоимость акций ежегодно оценивают независимые эксперты, исходя из финансовых показателей компании с учётом прогноза на краткосрочную перспективу.
Сейчас каждый сотрудник-акционер держит по 271 акции, продолжает Щербакова. Можно получить накопленный доход с акций через пять лет с момента приобретения или забрать свои накопления досрочно, если они нужны на свадьбу, рождение ребёнка, лечение или покупку квартиры. При увольнении сотрудник продаёт все свои акции обратно компании, а если он вышел на пенсию, то может сохранить акции на три года.
Детально проработанные опционные программы есть и у других крупных высокотехнологичных российских компаний: в Ozon, в группе «Тинькофф», в VK (до недавнего времени Маil.ru Group), в X5 Group, в «Сбере», в «МегаФоне», МТС, «Вымпелкоме». Все эти компании на вопросы Skillbox Media не ответили.
Многие компании, говорит Геннадий Ванин, неохотно раскрывают условия своих программ долгосрочной мотивации, поскольку не всегда готовы открыто декларировать уровень вознаграждения руководителей и долгосрочные показатели.
Опционная программа зачастую становится конкурентным преимуществом, это способ удержания талантов, поэтому компании часто скрывают подробности своих программ, добавляет Загиева.
Спецподразделение и ворох документов
Для работы над опционными программами в большинстве крупных компаний созданы специальные подразделения: они консультируют сотрудников, отслеживают и составляют все документы и договоры, рассказывает Каминская. Под такое подразделение выделяется отдельный бюджет.
Крупные публичные компании создают специальные подразделения, потому что в России трудно внедрять опционные программы даже после принятия новых законов, уверяют все опрошенные Skillbox Media юристы. Сложности возникают как у крупных публичных корпораций, чьи опционные программы наиболее приближены к западным аналогам, так и у мелких компаний.
В российском законодательстве нет положений, чётко определяющих и регламентирующих опционную форму вознаграждения, констатирует Руслан Эгамов, юрист по корпоративному и интеллектуальному праву и член Союза юристов нового времени «Юнова». В России, говорит он, основные условия опционных программ юристы описывают в трудовых и коллективных договорах, в положении о премировании или в корпоративном договоре, если речь идёт об обществе с ограниченной ответственностью (ООО). При этом, как бы документ ни назывался, он требует грамотной проработки и серьёзного внимания компании, чтобы между работником и работодателем не возникло конфликтов, которые могут закончиться походом в суд.
Сложность и в том, что в России компания не может создать в прямом виде опционный пул и закрепить его на своём балансе в качестве акционерной собственности работников (ESOP), как это часто делают западные компании, говорит Александр Гармаев, руководитель группы корпоративных проектов юридической фирмы Vegas Lex. Этому мешают ограничения в отношении казначейских долей участия — иными словами, долей компании, которые принадлежат ей самой. В акционерных обществах эти ограничения касаются и числа приобретаемых акций, и срока нахождения их на балансе, объясняет он.
А ещё есть политические сложности. Российский фондовый рынок крайне волатилен, акции могут в одно мгновение сильно упасть в цене из-за очередного кризиса или санкций, говорит Вероника Загиева. По её мнению, это сильно снижает привлекательность опционов на акции как инструмента мотивации сотрудников.
Акции на руки
Если документы оформлены правильно и опционная программа внедрена по всем правилам, сотрудник акционерного общества через определённый срок получает на руки реальные акции. Как это происходит?
Частью акций с сотрудниками могут поделиться акционеры, но в России компании обычно предпочитают проводить допэмиссию, рассказывает Геннадий Ванин. По словам Динары Сафиной, для этого компания подаёт заявление в Центробанк, тот выпускает дополнительные акции, компания отдаёт пул акций во владение сотрудников, а потом предоставляет Центробанку отчёт о проделанной работе.
Допэмиссия может размывать акционерный капитал, но не так сильно, поскольку доля акций, выданных сотрудникам, чаще всего составляет от 5 до 13% капитала компании, уточняет Ванин. При этом топ-менеджеры могут рассчитывать на получение довольно крупных пакетов (до 2%), а пакеты остальных сотрудников не превышают 1% в молодых компаниях, уже переросших стадию стартапа, и сотых долей процента в крупных публичных компаниях. Столь малые доли акционерного участия не дают сотрудникам возможности влиять на решения акционеров компании.
Например, в Ростелекоме совокупный максимальный пакет акций участников опционной программы не превысил 6% уставного капитала компании, рассказал представитель компании. По его словам, последняя опционная программа Ростелекома рассчитана на три годовых цикла с 2020 по 2022 год. В ней участвуют сотрудники 6–11-го грейдов, которые могут покупать ценные бумаги компании на часть своих премий по средним котировкам за определённое время до начала отчётного периода.
Ещё один способ раздать ценные бумаги сотрудникам — выкуп собственных акций с биржи. Так поступает, например, «Яндекс». По словам представителя компании, в третьем квартале 2021 года «Яндекс» потратил 46 млн долларов на обратный выкуп акций. Компания делает это время от времени, и это один из стандартных инструментов поддержки существующей опционной программы.
Фантом вместо акции
Однако приобрести реальные акции, которые торгуются на бирже, могут далеко не все сотрудники российских компаний. По данным отчётов, размещённых на сайте ФНС, в России на начало 2021 года было зарегистрировано 2,82 млн коммерческих организаций, из них только 60 310 акционерных обществ (АО), все остальные — общества с ограниченной ответственностью (ООО). То есть абсолютное большинство российских компаний по форме собственности являются ООО, у них никогда не было акций, и выделить сотруднику они могут только долю в бизнесе. Но здесь возникает множество сложностей.
По закону в ООО число участников ограничено, их может быть не более 50, поэтому невозможно распространить опционную программу на большое число работников, рассказывает Дмитрий Казаков, юрист практики сопровождения сделок M&A в юридической компании «Лемчик, Крупский и партнёры». Кроме того, в ООО нельзя выпустить дополнительную долю или приобрести долю на собственный баланс, говорит Гармаев. А ещё по закону ООО не может владеть своими долями более одного года, и это сильно осложняет выделение средств из уставного капитала под опционы и управление ими, добавляет Руслан Эгамов.
При этом по закону сотрудник-совладелец пользуется в ООО теми же полномочиями, что и учредитель, и это часто не нравится инвесторами и основателям, они не хотят, чтобы сотрудники наравне с ними управляли компанией, продолжает Эгамов. Динара Сафина вспоминает случаи, когда сотрудники, получив долю в компании, начинали вести себя как совладельцы бизнеса, чем вызывали недовольство учредителей. И даже суд не мог помочь: у учредителей просто не хватало доказательств, чтобы отобрать обратно у новоиспечённого совладельца его долю.
Доли в ООО далеко не всегда привлекательны и для самих сотрудников. Причина в том, что сотруднику приходится получать согласие на отчуждение доли за пределы компании, соблюдая преимущественное право покупки, говорит Эгамов. К тому же опцион сотрудника в ООО неликвиден: его нельзя быстро и легко продать, и на него не стоит очередь из покупателей.
Часто опционные программы в России спотыкаются также о недоверие сотрудников к менеджменту: мол, руководство пропишет в документах ту прибыль, которую захочет, при этом сотрудник никогда не узнает, сколько компания заработала на самом деле, а его права будут соблюдены в последнюю очередь, говорит Григорий Финкельштейн, партнёр «Экопси консалтинг».
Поскольку в России компании плохо раскрывают финансовые показатели, нередко возникает ощущение, что выплаты по опционным программам топ-менеджерам могут завышаться, говорит Александр Шевчук. Это демотивирует сотрудников и не повышает их доверие к опционным программам. Кроме того, доля опционов в годовом доходе обычного российского сотрудника не превышает 10%, и многим это неинтересно, люди больше заинтересованы в получении реальных денежных премий, чем опционов, добавляет Шевчук. Сотрудник может проявить заинтересованность, если на долю долгосрочной мотивации приходится от 40 до 60% его совокупного годового дохода.
Хитрые опционы
И всё же опционные программы выгодны работодателям, поскольку позволяют экономить на найме дорогих специалистов и сокращать издержки, что особенно важно для стартапов, говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнёр хедхантинговой компании Kontakt InterSearch Russia. Например, топ-менеджера, который стоит 800 тысяч рублей в месяц, нанимают за 500 тысяч рублей в месяц, выдают ему опцион и обещают, что через несколько лет он будет зарабатывать в месяц миллионы, а кроме того, влиять на решения компании как равноправный совладелец. Для стартапов это зачастую единственный способ заинтересовать высококлассного специалиста и заполучить его в маленькую начинающую компанию, поясняет Тарнопольская.
Чаще всего опционные программы встречаются в IT-стартапах, рассказывает Артём Тузов, исполнительный директор департамента рынка капиталов инвестиционной группы «Универ Капитал» и член московского подразделения «Деловой России». Поскольку начинающие IT-компании нередко ориентируют свои проекты на зарубежные рынки и развиваются за счёт венчурного финансирования, они конкурируют за специалистов на международном рынке и для повышения мотивации подписывают опционные договоры как с топ-менеджерами, так и с другими ключевыми сотрудниками. Международные инвесторы требуют командной работы и быстрых темпов роста, что предполагает полную самоотдачу всей команды стартапа. И просто деньгами этот вопрос не решить. Значительно реже опционы встречаются в небольших компаниях из других отраслей, там они до сих пор остаются некой экзотикой.
Всевозможные ухищрения
Чтобы внедрить опционы в российских ООО с минимальными рисками, учредители идут на всевозможные ухищрения — например, открывают аффилированное ООО «Ромашка» и выдают опционные доли сотрудникам в новом юрлице, рассказывает Динара Сафина. А иногда регистрируют головную компанию в зарубежной юрисдикции, которая владеет российским ООО или непубличным АО. Эта компания создаёт опционную программу в иностранной юрисдикции, выделяя там сотрудникам доли или пул акций, говорит Дмитрий Казаков.
Например, сеть пиццерий Dodo Brands имеет головную структуру DP Global Group, которая зарегистрирована на Британских Виргинских островах и владеет тремя российскими компаниями: ООО «Додо Франчайзинг», ООО «Пицца Венчур» и ООО «Додо КЦ Сыктывкар». Там же за рубежом созданы опционная программа компании и опционный пул акций для сотрудников. По словам Галины Ветошкиной, директора по персоналу Dodo Brands, за всё время сотрудники компании получили в виде акций и опционов на акции около 20% компании.
Хотя акции Dodo Brands не торгуются на бирже, они продаются на вторичном рынке. За третий квартал 2021 года компания зарегистрировала сделки купли-продажи на сумму 452 000 долларов по средневзвешенной цене 38,4 доллара за акцию, продолжает Ветошкина. Она уточняет, что эту цену можно считать рыночной ценой акций компании, так как она соответствует оценке компании — примерно 212 млн долларов. Эта цена формируется в сделках на вторичном рынке.
По словам Дмитрия Казакова, гораздо чаще учредители российских ООО выдают участникам опционных программ так называемые виртуальные доли, или фантомные опционы. Работодатель договаривается с работником о выделении виртуальной доли, которая стоит определённую сумму и вырастёт в цене, если компания будет хорошо зарабатывать. В результате опционная программа сводится к денежным выплатам, но такая схема зачастую больше устраивает и собственников, и сотрудников.
Будущее покажет
Среди экспертов нет единого мнения, как будут развиваться опционные программы российских компаний в будущем. Мотивация опционами может работать только на прозрачном, белом рынке, где и у топ-менеджеров, и у рядовых сотрудников есть представление о капитализации и прибылях компании, полагает Финкельштейн. В России же рынок непрозрачен, поэтому опционные программы не дают нужных результатов.
Тем не менее большинство крупных компаний в пандемию не отказались от своих опционных программ и намерены развивать их дальше, указывает Геннадий Ванин. По его данным, лишь треть компаний сделали в пандемию отсрочку в предоставлении опционов и меньше четверти пересмотрели KPI сотрудников и снизили порог достижения показателей.
Возможно, в ближайшие годы число программ долгосрочного вознаграждения в российских компаниях вырастет, предполагает Вероника Загиева. По её словам, всё чаще долгосрочной мотивацией интересуются не только компании из IT-сектора, но и крупные промышленные предприятия — например, металлургические. При этом промышленники часто спрашивают консультантов, как развивают свои программы компании из высокотехнологичного сектора. Они тоже остро конкурируют за персонал на рынке труда, тоже ищут способы удержать лучших сотрудников и хотят повысить привлекательность собственных долгосрочных программ, хотя в этих компаниях сами по себе опционы не столь привлекательны: сдерживающим фактором служит высокая степень зависимости цены на акции от многочисленных макроэкономических факторов.