грейдирование персонала что это такое простыми словами
Как правило, в большинстве организаций сотрудникам, трудящимся на одинаковых должностях, назначается равный оклад. Но в то же время нарастает и иная тенденция: прогрессивные работодатели вводят для трудящихся на аналогичных должностях разные заработные платы. Это так называемая система грейдов. Каковы плюсы и минусы подобного нововведения? Способствует ли оно продуктивности трудящихся? Не нарушает ли российское законодательство? На эти и иные важные вопросы по теме мы ответим в статье.
Что это?
Тарифы или грейд?
Грейдерная система способствует построению карьеры не только путем продвижения по службе, но и внутри своего грейда. Чтобы добиться повышения зарплаты, не нужно дожидаться повышения в должности. Необходим лишь более высокий грейд. При его получении даже работники нижнего звена могут получать з/п больше, чем их же руководители.
Это является еще одним знаковым отличием грейдерного подхода от тарифного. При последнем должности выстраиваются в строгую вертикаль. Добиться повышенной з/п можно только с продвижением по карьерной лестнице.
Законность системы
В ст. 3 ТК РФ сказано, что нельзя ограничивать собственных сотрудников в правах, предоставлять им преимущества, основываясь на происхождении, половой принадлежности, языке или иных качеств гражданина, не относящиеся к деловым.
В п. 10 постановления Пленума ВС «О применении судами РФ российского ТК» № 2 (2004 г.) разъясняется, что конкретно подразумевается отечественным законодательством под деловыми качествами. Это способность выполнять свои трудовые функции, основываясь на спектр личностных и профессионально-квалификационных особенностей.
К личностным относится следующее:
Гражданское отношение
При этом в судебных исках правовым обоснованием используют ст. 22 Трудового Кодекса. Там сказано, что равноценный труд должен оплачиваться работодателями одинаково.
Решение трудовых споров
Также различные величины оплаты труда могут быть обусловлены и отличным стажем (который подразумевает и отличные деловые качества). И это исторически не считается дискриминацией.
На основание всего вышесказанного грейдерная система не представляется дискриминирующей. Но это зависит от того, какой грейд установлен. Допустимой является система, основанная на деловых качествах работников.
Плюсы системы
Преимущества грейдерной системы уже были оценены ведущими мировыми корпорациями Западной Европы и США.
В частности, плюсом выступает следующее:
Минусы системы
Но внедрение грейдерной системы в организации ведет за собой и ряд минусов:
Внедрение системы
Переход на грейдерную систему (и ее изначальное установление при учреждении организации) обязательно должен верно оформляться согласно законодательству. Но сложность тут в том, что российский ТК конкретно не регулирует порядок закрепления оплаты труда, основанной на грейд-разделении. Однако его можно вывести из общих положений трудового законодательства, понимания мировой системы грейдов.
Большинство таких систем устанавливаются, развиваются по следующим этапам:
Установление факторов
Для работодателя важно составить верный список факторов, влияющих на установление з/п в рамках грейдерной системы. В первую очередь, он должен ориентироваться здесь на российское законодательство.
По ст. 132 ТК РФ заработная плата сотрудников определяется с учетом следующего:
Также важно обратить внимание на ст. 22 ТК и п. 2 Постановления Пленума ВС № 2. Факторами, влияющими на размер з/п, также является следующее:
За работодателем остается право выбрать имеющие значение в его организации факторы. Обычно составляется их общий перечень, включающий в себя и определенные критерии оценки деятельности сотрудников:
Оформление новой системы
Порядок начисления заработной платы
С внедрением грейдерной системы изменяется и порядок начисления зарплаты:
Зачисление баллов
Уровень оплаты труда каждого сотрудника, соответственно, зависит от числа начисленных ему баллов за совокупность определенных факторов. Например:
Иные понятия
Стоит отделять рассмотренную нами систему от следующего:
Мы разобрали, что представляет собой грейд-система оплаты труда, которая внедряется и в российских организациях. Вы знаете ее плюсы, минусы, этапы внедрения, разработку системы начисления з/п, ее зависимости от баллов и иных определяющих факторов.
Грейдовая система оплаты труда и мотивации: как это работает
Что такое грейдовая система оплаты? Как она влияет на мотивацию и эффективность сотрудников? В этой статье команда Hurma System собрала ответы на эти и другие популярные вопросы о системе грейдирования.
Что такое грейдовая система оплаты?
Расширение бизнеса, рост численности персонала, открытие филиалов в других регионах делают компанию менее управляемой. Для поддержания конкурентоспособности в таких условиях необходима продуманная система компенсаций, которая поможет мотивировать сотрудников достигать лучших результатов. Одним из наиболее эффективных способов является система грейдирования, которая структурирует размер заработной платы, обосновывает справедливость выплат и позволяет планировать карьерный рост.
Грейдирование — это группировка должностей по определенным факторам с целью стандартизации оплаты труда в организации.
Грейд в системе оплаты труда — это шаг в системе вознаграждения, который определяет размер зарплаты работника. Уровень оплаты труда, как правило, определяется уровнем обязанностей, выполняемых согласно должностной инструкции, занимаемой должности, полномочиями, выполняемыми этой должностью, и продолжительностью выполнения работником своей работы.
С помощью грейдирования можно ранжировать должности в зависимости от их ценности для компании, и определить уровень оплаты, который будет соответствовать этому ранжированию.
Суть грейдинговой системы заключается в следующем: все должности в организации оцениваются по ряду факторов, например, уровень ответственности, цена ошибки, условия работы и т.д. И на основе этих данных определяется уровень оплаты труда для каждой должности.
Стоит обратить внимание, что чаще всего под грейдингом подразумевается именно ранжирование должностей, однако, существует еще и грейдинг работников, когда оцениваются и ранжируются непосредственно сотрудники. В такой ситуации учитывается опыт, мастерство, личные качества и другие навыки сотрудника.
Преимущества и недостатки системы грейдов
Стоит заметить, что главным преимуществом системы грейдирования является перевод нематериального показателя “ценность работы сотрудника” в денежный эквивалент. Итак, рассмотрим преимущества и недостатки системы грейдирования.
| Преимущества | Недостатки |
| Осознание места, которое занимает должность сотрудника в существующей иерархии должностей и оценка ее роли для компании. | Несоответствие уровней оплаты труда на некоторых должностях среднерыночным показателям. |
| Получение справедливого вознаграждения за труд в зависимости от уровня сложности, ответственности выполняемой работы. | Группировка должностей по грейдам усложняет мониторинг заработной платы и ее анализ с учетом тенденций на рынке труда. |
| Оценка перспектив профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника. | Вероятность роста напряженности в коллективе из-за сложности восприятия работниками положений грейдовой системы оплаты и возникновения конфликтов из-за неравенства заработков работников, которые имеют одинаковый грейд. |
| Получение возможности “горизонтального” карьерного роста (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и полномочий). | Рост трудоемкости эксплуатации системы оплаты работы (необходимость переоценки работы в случае изменения ее содержания, в случае появления новой должности, изменения рыночных ставок оплаты по отдельным должностям или рабочим местам). |
| Последовательное приобретение новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для эффективной работы на более высоких должностях. | |
| Совершенствование организационной структуры в компании. |
Как создать систему грейдов и внедрить ее в компанию?
Если вы используете в своей компании фиксированную оплату труда, но хотите перейти на грейдовую, вам придется много поработать, чтобы разобраться. Мы постарались максимально подробно описать процесс создания и внедрения грейдовой системы оплаты труда в компанию.
Шаг 1: определить подход
Прежде чем создавать грейдовую систему, компания должна определить, каков ее подход к компенсации. Определение подхода к компенсации требует глубокого взгляда на убеждения компании относительно заработной платы. Главное — создать философию и быть последовательным в отношении практики оплаты труда.
Подходы:
Быть лидером рынка означает, что организация платит за рабочие места больше, чем ее конкуренты. Как правило, организация делает это, чтобы получить преимущество или привлечь талантливых сотрудников, переманивая их от своих конкурентов.
Если работодатель решает соответствовать рынку, он платит примерно столько же, сколько и его конкуренты, а если работодатель отстает от рынка, он платит меньше, чем средняя рыночная зарплата.
Как правило, работодатель редко выбирает отставание от рынка в качестве сознательной стратегии оплаты труда. Это обычно обнаруживается после исследования рынка, или может быть результатом ограниченного бюджета на компенсации. В редких случаях бренд работодателя может быть настолько привлекательным (например, Disney, Google), что компания может платить зарплату ниже рыночной без негативного влияния на набор и удержание.
Шаг 2: провести анализ должностей
Анализ — это процесс сбора, документирования и анализа информации о работе для определения видов деятельности и обязанностей, которые она включает, ее относительной важности для других работ, квалификации, необходимой для выполнения, и условий, в которых она выполняется. Это можно сделать, наблюдая за сотрудниками, проводя опросы, интервьюируя работников, или используя комбинацию этих методов. Конечным результатом анализа должностей является четко определенное описание должностных обязанностей для каждого рабочего места.
Шаг 3: группировка рабочих мест
После того, как работодатель разработал текущие и точные описания должностных обязанностей, он должен определить, следует ли группировать рабочие места или иметь одну систему оплаты труда для всех должностей в организации. Например, организация может иметь административную группу, группу управления и группу исполнения. Для разных компаний эти группы могут существенно отличаться, разветвляться, иметь другие подгруппы и т.д.
Шаг 4: должностной грейдинг
Оценка работы — это процесс ранжирования рабочих мест, а не людей в них, основанный на содержании работы, чтобы продемонстрировать относительную ценность и уровень ответственности всех рабочих мест друг перед другом. Существует несколько методов оценки должностей. Ниже приведены наиболее распространенные.
Факторный метод
Значимость рабочих мест может быть описана с точки зрения факторов. Факторы — это качества работы, которые являются общими для многих видов работ, таких как навыки, старание или условия труда. Каждому фактору присваивается вес или баллы в зависимости от того, как сильно этот фактор влияет на работу. Проще говоря, чем больше баллов назначено на работу, тем больше стоит работа для организации и тем лучше она оплачивается.
Может существовать группа факторов, применимых ко всем рабочим местам, или различные факторы для отдельных функций или сочетание общекорпоративных и специфических для функции факторов. Одним из примеров является факторная система Эдварда Хея, которая использует только три фактора и измеряет степень, в которой эти три фактора требуются для каждой позиции. Системные факторы Хея — это владение технологиями, способность решать проблемы и ответственность.
Пример оценки по баллам:
| Работа | Junior | Middle | Senior |
| Факторы | Баллы | ||
| Навыки (максимум 50) | 10 | 30 | 50 |
| Образование (максимум 25) | 5 | 5 | 10 |
| Условия работы (максимум 10) | 5 | 5 | 5 |
| Независимое суждение (максимум 15) | 3 | 8 | 15 |
| Общие баллы (max 100) | 23 | 48 | 80 |
Метод ранжирования
Метод ранжирования представляет собой гораздо более упрощенный подход к определению ценности каждой должности. Менее строгий метод ранжирования часто используется в небольших организациях, которые имеют меньше рабочих мест для сравнения.
Шаг 5: исследование рынка
Проведение маркетинговых исследований гарантирует, что заработная плата, выплачиваемая сотрудникам, сопоставима с аналогичными позициями на рынке.
При проведении исследования рынка заработной платы работодателям следует учитывать следующее:
Шаг 6: создание диапазона зарплат на основе исследований
Работодатели должны учитывать диапазон оплаты труда в исследованиях заработной платы и другую информацию, которая может иметь значение при установлении средней заработной платы. Для каждого класса оплаты организации необходимо будет установить минимальный, средний и максимальный диапазоны оплаты.
Простой способ установить предлагаемую среднюю точку заключается в усреднении рыночных данных между различными позициями, сгруппированными в класс. Нет единого правила по созданию диапазонов зарплат.
Заключение
Грамотное использование грейдовой системы положительно влияет не только на финансовую сторону вопроса, но и на мотивацию сотрудников, что является большим плюсом для любой компании. Грейдовая система мотивации является мощным стимулом для личного и профессионального развития сотрудников и более продуктивной работы.
Грейдирование как инструмент мотивации персонала
На современном этапе развития рынка конкуренция перешла из области продуктов, услуг и технологий в область человеческих ресурсов. Теперь особое внимание уделяется специалистам, готовым хорошо выполнять свою работу. Какие инструменты управления позволяют компании привлекать и удерживать персонал? Таких инструментов два: это управление должностной иерархией (грейдирование) и управление талантами.
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).
Инструмент планирования и управления затратами
Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными «узкими местами» которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например «инженер такой-то категории», только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в «табели о рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада. Эксперт высокой квалификации, «закрывающий» ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.
Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:
Главная задача – привлечь и удержать ключевых
Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Но, каким бы острым не был кадровый голод, как много бы не говорили о том, что все сотрудники – ключевые, действует принцип Парето: есть костяк людей, критичный с точки зрения бизнеса компании, костяк, который «держит тело и дух» организации.
Для кого-то ключевые люди – основные лидеры фронт-офиса, для кого-то – это «мозги», носители экспертизы, для кого-то – креативные новаторы. Это таланты в той сфере, в которой специализируется компания, либо оплот надежности. Это люди, которых практически невозможно заменить без существенной потери эффективности и объема бизнеса.
Не случайно в последнее время все больше компаний переходит от программ работы с кадровым резервом к программам привлечения и удержания ключевых людей. В условиях конкурентного рынка труда резерв нужен практически на все позиции, и инвестиции на подготовку резерва зачастую расходуются вхолостую: хорошо подготовленные резервисты пользуются популярностью на рынке и легко покидают компанию, если им не предоставляется возможность карьерного роста. Удержать костяк ключевых специалистов – вот главная задача HR сегодня.
Эта задача – настоящий творческий вызов для HR. Стандартные стимулы практически перестали действовать, в силу того, что стали именно стандартными: все компании предлагают примерно одинаковый пакет дополнительных льгот и компенсаций, обучения и т.д. Все, что можно купить за деньги, уже перепробовано.
Единственное, что остается – это управление «мягкими» факторами, т.е. создание такой рабочей атмосферы в компании, которая и будет удерживать людей.
Как говорится, если вам нужны энтузиасты – найдите умных людей, предоставьте им неограниченный доступ к чаю и кофе, не говорите, во сколько им приходить на работу – и тогда они не будут с нее уходить.
Система грейдов в оплате труда
Грейдинговая система оплаты труда — это вид расчета вознаграждения, при котором размер зарплаты для одинаковых должностей в организации не фиксирован. Параметры зарплаты варьируются с учетом того, к какому уровню относится работник, исходя из его деловых качеств. Это четкая и прозрачная модель расчета, основанная на начислении баллов в зависимости от целого комплекса определенных факторов: квалификации, стажа, результатов работы, культуры поведения, соблюдения корпоративных правил и других.
Суть системы
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующей в этой организации системой оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством. Наиболее распространены сдельная, повременная и тарифная системы. При этом работодатель старается найти такой вариант расчета зарплаты, который наиболее точно отвечает специфике его деятельности и позволяет лучше оценить вклад каждого работника по достижению общих целей. Одним из таких методов является грейдинговая система.
Так что такое грейд должности в системе оплаты труда? Термин происходит от английского слова grade — класс, категория, степень. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это ранжирование должностей, иерархическое их позиционирование в соответствии с ценностью позиции для предприятия. Это дает преимущество должности не просто по вертикали подчинения или сложности работ, но и в зависимости от важности для целей организации.
Несмотря на то, что, по ст. 22 ТК РФ, работодатель обязан обеспечивать работникам равную оплату за труд равной ценности, статья 132 ТК РФ гласит, что зарплата каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Это позволяет использовать грейды в зарплате на основании деловых качеств работника, как личностных, так и профессионально-квалификационных.
В отличие от тарифной, при грейдинговой системе на размер зарплаты влияют не только образование, стаж и навыки, но и другие важные для организации и должности критерии: нормы управляемости, объем коммуникаций, уровень ответственности и самостоятельности, цена ошибки и другие. Причем факторы универсальны для оценки всех должностей, весь персонал компании оценивается по одному набору критериев.
Когда применяется
Грейдинговая система подходит для крупных и средних предприятий. Затраты на введение метода, на масштабные подготовительные работы высокие, и в компаниях с немногочисленным штатом себя не оправдывают. Кроме того, главным преимуществом системы грейдов является то, что в компаниях с большим количеством сотрудников она позволяет четко оптимизировать структуру, избавиться от таких иерархических позиций, как «старший», «младший» и подобных, т. е. позволит не раздувать штат. А сотрудникам дает возможность строить карьеру не по вертикали, а по горизонтали в пределах своей должности. В России применяются грейды в Роснефти, Сбербанке, Лукойле, компаниях «Вымпелком», «Росатом» и других крупнейших организациях.
Плюсы и минусы
Гораздо раньше, чем в России, начала применяться и хорошо зарекомендовала себя грейдинговая система в США и Европе. Поэтому накопленный там опыт, оценки и отзывы об оплате труда по грейдам позволяют выделить как преимущества, так и недостатки системы.
Преимущества
Грамотно выстроенная система грейдов выступает как часть стратегии по развитию персонала.
Недостатки
Помимо ощутимых плюсов, у грейдинговой системы оплаты труда есть и минусы, к примеру:
Методика и пример расчета
В России получила распространение система грейдов в оплате труда с упрощенным балльно-факторным вариантом расчета. Внедрение такого метода требует выполнения следующих шагов:
Наглядно представить, что такое грейд в системе оплаты труда, поможет упрощенный пример расчета зарплаты финансового директора и кассира.
Выделим определяющие факторы для всех должностей и разделим их на уровни, присвоив каждому определенное количество баллов (табл. 1):
| Критерии (факторы) | 1 балл | 5 баллов | 10 баллов |
| Знания | Начальное профессиональное образование | Среднее профессиональное образование | Высшее образование и специализированные знания |
| Опыт | До 1 года | 1-5 лет | От 5 лет |
| Ответственность | Только за собственные действия | За выполнение тактических задач | За выполнение стратегических задач |
| Условия труда | Благоприятные | Незначительный восполняемый риск для здоровья | Опасные условия труда |
Значения каждого уровня должны быть четкими, без возможности субъективной оценки.
Используя квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, определим диапазон баллов для каждой позиции (табл. 2):
| Критерии | Кассир | Финансовый директор |
| Знания | 5 | 10 |
| Опыт | 1-10 | 5-10 |
| Ответственность | 1-5 | 5-10 |
| Условия труда | 1 | 1 |
| Всего баллов | 8-21 | 21-31 |
Решение о том, сколько есть грейдов в организации, принимается в зависимости от того, с какой точностью проводится оценка. В нашем условном примере примем следующие грейды:
В зависимости от деловых качеств и значимости выполняемых задач кассир относится ко 2, 3 или 4 грейду, финансовый директор — к 3, 4 или 5 грейду. Другие должности, сравнимые по важности, будут пересекаться по грейдам с этими позициями.
Таким образом, иерархия не только по вертикали подчинения, но и по значимости для целей организации способствует тому, что и зарплата у более важных позиций выше. Например, в ИТ-организации разработчики составляют более высокий грейд, чем административно-управленческий персонал.
Исходя из расчета средних зарплат в регионе, выведем общую величину оклада на каждый грейд. Надбавку за каждый последующий грейд установим в 10% от предыдущего. Введем коэффициент важности должности и рассчитаем величину зарплаты для каждой позиции (табл. 4):
Этот пример расчета грейдов в оплате труда показывает суть системы, но является упрощенным. Оригинальная методика определения должностных окладов в системе грейдов существенно сложней. Расчеты основаны не только на балльно-факторном методе, но и на математических расчетах веса, коэффициента ценности каждого фактора, шага, на матрицах, профильных направляющих таблицах, графиках. Эти процедуры очень трудоемки. Введение в действие таких систем занимает период от 6-12 месяцев и сопровождается большим количеством документооборота. Они внедряются в крупных корпорациях с помощью специализированных внешних организаций и консультантов.
Документальное оформление
Введение грейдинговой системы на предприятии оформляется положением об оплате труда. Дополнительно может быть составлена концепция или положение о грейдах, но такие документы не являются обязательными. Если в организации есть профсоюзный орган, он обязательно привлекается к утверждению новой формы расчета оплаты труда. На основании локального акта вносятся изменения в коллективный договор и в трудовые договоры. Требования, предъявляемые к присваиваемым грейдам, необходимо отразить в должностных инструкциях.