каскадирование кпэ что это
Каскадирование целей или как транслировать стратегию каждому сотруднику? (ч.1)
В данной статье речь пойдет об успешном опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям на примере компаний Тойота Центр Днепропетровск и Лексус Днепропетровск Центр, с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимым условием является их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые необходимы для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по 4-м составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы». Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании Тойота Центр («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем»), командой топ – менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам:
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «ЧТО», необходимо дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «КАК», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «КТО»
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, были использованы отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель была сформирована с использованием технологии SMART.
Цели подразделений, формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже Х штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «… на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связанна со стратегической, и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне +5% от среднего по сети», транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на предприятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением и индивидуальных целей, имеющих важное значение для данного отдела или должности, и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Как нельзя ставить цели
Профессора Эдвин Лок и Гэри Лэтем, два самых известных исследователя проблем целеполагания, сделали такие выводы:
– постановка сложных целей неизменно приводит к более высоким результатам по сравнению с ситуациями, когда от людей просто требуют стараться изо всех сил;
– высокая планка целей порождает больше усилий со стороны исполнителей, нежели низкая, а самой сложной из всех сложных целей соответствуют наибольшие усилия и наилучшие результаты;
– жесткие сроки приводят к более быстрому выполнению работы, чем гибкие;
– публичное обещание достичь цели увеличивает личную ответственность за ее выполнение;
– не так важно, поставлена ли цель в результате совместной работы руководителя или подчиненного или просто спущена руководителем. Ее достижение от этого почти не зависит.
Почему внедрение аgile заканчивается провалом
Казалось бы, дискуссии о стратегических целях после этого можно было бы прекратить. Но многие организации не следуют советам Лока и Лэтема и используют прямо противоположные подходы. Это так называемый метод SMART (конкретность – S, specific; измеримость – M, measurable; достижимость – A, attainable; актуальность – R, relevant, ограниченность во времени – T, time-bound ), метод каскадирования целей, а также использование процентно-весовых коэффициентов для обозначения относительной важности цели.
Метод SMART
Смысл концепции SMART в том, что цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, реальными и определенными по срокам. Несмотря на то что SMART может быть реальной помехой в успешном целеполагании, сотрудники в организациях очень часто пользуются именно этой техникой. Разумеется, проверка на соответствие SMART может быть полезным вспомогательным инструментом, если нужно убедиться, что при формулировании цели были использованы правильные слова. Однако SMART совершенно не помогает определить, хороша ли цель в принципе. Другими словами, цель может сто раз соответствовать методу SMART, но при этом не быть разумной.
Еще хуже то, что метод SMART способствует постановке заниженных целей. Самые слабые из подчиненных, избирая заведомо примитивные цели, упирают на то, что их цели достижимы и реалистичны. Но именно высокая планка (труднодостижимые цели, требующие упорства и напряжения) порождает самые интенсивные усилия и наивысшие результаты.
Что делать: использовать SMART только как тест на правильность формулировок, а не как способ определения достойных целей.
Каскадирование целей
Ответственным за постановку целей менеджерам часто советуют спускать их с высшего до низшего иерархического уровня в компании. Сначала президент ставит цели. Затем вице-президенты устанавливают себе задачи, которые помогут достичь целей президента. Затем директора определяют цели, ориентируясь на задачи вице-президентов, потом очередь доходит до менеджеров, супервайзеров и, наконец, рядовых сотрудников.
Почему эффект от оптимизации бизнес-процессов быстро исчезает
Разумеется, никто не должен выбирать цели, которые противоречат целям вышестоящего руководства. Но практическим последствием каскадирования целей сверху донизу станет то, что никто не сможет выбрать себе цели до тех пор, пока руководитель не определится со своими целями. В конце концов это дело может растянуться до бесконечности. Также важные цели сотрудников с уникальными должностными обязанностями могут вообще остаться без внимания, если у них нет очевидной связи с целями вышестоящих должностных лиц.
Что делать: перестаньте требовать строгого соответствия целей сотрудников целям их начальника. Цели, поставленные непосредственным руководителем, являются важным источником информации для подчиненного, однако никогда не должны ограничивать постановку целей последнего.
Процентно-весовые коэффициенты
Одни цели важнее других, но приписывать им процентно-весовые коэффициенты, чтобы обозначить их относительную важность, непродуктивно.
Невозможно четко определить относительную важность какой-либо цели, к примеру, значением 5%. И от какой другой задачи отнять эти дополнительные 5%? Эти метания сбивают с толку.
Использование коэффициентов для обозначения важности цели создает еще более серьезную проблему при оценке эффективности. Если каждой цели приписан некий весовой коэффициент, люди, ставящие оценки, склонны анализировать личные результаты сотрудников так, как будто решают арифметическую задачу. При процентном коэффициенте каждой цели и пятибалльной шкале у оценивающих есть большое искушение (или даже указание) умножать весовой коэффициент цели на балл, полученный за ее выполнение. После того как эта процедура будет проделана с каждой целью, нужно вывести среднее арифметическое и так определить отметку по эффективности работы (с точностью до десятых или сотых). Но оценка эффективности заключается не в математических вычислениях, а в разумном суждении руководителя.
Что делать: откажитесь от весовых коэффициентов и просто обозначьте важность целей как высокую, среднюю или низкую или просто перечислите их в порядке значимости.
Никакой волшебной методики постановки целей не существует. Однако, как показали исследования Лэтема и Лока, если не пожалеть времени и раздумий для постановки целей, можно получить весьма неплохой результат. Остерегайтесь слепого следования методике SMART, будьте осторожны с каскадированием целей, избегайте весовых коэффициентов – и вы получите правильные цели.
Об авторе: Дик Грот – консультант, автор книги How to Be Good at Performance Appraisals
Управленческий консалтинг
Microsoft Dynamics AX
ИТ-решения
Электронные коммуникации
Контакты
Россия 109240, Москва, ул.Верхняя Радищевская д.7 стр.3, тел. +7(495)2323624
[email protected]
Казахстан 010000, Астана, ул.Кунаева 14/1, ЖК Нурсая, офис 1, тел. +7(7172)794970, +7(701)5222223
[email protected]
На правах рекламы
Каскадирование стратегии и показателей
При разработке сбалансированной системы показателей необходимо установление связей между всеми уровнями иерархии — от высшего управленческого звена до вспомогательных подразделений — путем выстраивания соответствующих целей и показателей.
Поэтому для отдельных бизнес-единиц также следует разработать сбалансированные системы показателей со своими стратегическими картами. Стратегические карты отдельных подразделений должны органично вписываться в общую корпоративную стратегическую карту, разработанную на высшем уровне, и сбалансированную систему показателей всей компании.
Цели и показатели структурных подразделений могут значительно варьироваться в зависимости от выполняемых функций, но в итоге они все равно выстраиваются в единую корпоративную стратегию. Личные цели, стимулы, знания и навыки приводятся в соответствие с общей стратегией.
При разработке стратегической карты для структурного подразделения прежде всего необходимо определить (или пересмотреть) его роль и основные функции в общей структуре организации. Если это по каким-то причинам сделать нельзя, то данное подразделение, возможно, следует упразднить или произвести его реорганизацию в целях обеспечения оптимальной поддержки реализации корпоративной стратегии.
При интеграции стратегических карт и сбалансированных систем показателей, созданных на разных уровнях организации, следует учитывать имеющиеся материальные, человеческие и технические ресурсы, а также специфику организационной структуры и функций конкретного подразделения. После уточнения основных функций приступают к процессу разработки стратегических целей и задач для подразделения, которые, с одной стороны, органично вписывались бы в корпоративные стратегические цели в рамках четырех составляющих и являлись бы их частью, а с другой — соответствовали бы назначению подразделения и учитывали особенности выполняемых им операций.
Очень часто ориентация на различные рынки, процессы и клиентов затрудняет взаимодействие слабо стыкующихся частей организации. Тем не менее у них должна быть единая «связующая нить» — корпоративная стратегия.
Современное управление персоналом: Каскадирование целей, или Как транслировать стратегию каждому сотруднику?
В настоящее время все больше владельцев и топ-менеджеров задумываются о тех инструментах и мероприятиях, которые бы позволили повысить конкурентоспособность и эффективность компаний, реализовать задуманную стратегию.
В данной статье речь пойдет об опыте реализации проектов по внедрению системы управления по целям с помощью инструментов, которые позволяют связать конечный результат конкретного сотрудника со стратегическими целями и задачами компании на примере компаний «Тойота Центр Днепропетровск» и «Лексус Днепропетровск Центр».
Одним из таких инструментов реализации стратегии служит широко известная сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), разработанная профессорами Р. Капланом и Д. Нортоном. Данная система позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии, применяя KPI.
Другой не менее известный инструмент – система управления по целям (Management by Objective), которая была предложена Питером Друкером в 50-е годы. Суть такого управления сводится к декомпозиции бизнес-целей каждому сотруднику операционного уровня.
Декомпозиция – это процесс каскадирования (разложения) стратегии, целей компании от самого высокого ее уровня до самого низкого. Процесс каскадирования, предполагает последовательную передачу каждому подразделению организации сформированного дерева стратегических целей и мероприятий (в горизонтальном и вертикальном направлении). Результатом являются созданные «карты целей» как для отдельных структурных подразделений компании, так и для должностей (вертикальная интеграция). А также процесс согласования данных «карт целей» и мероприятий между подразделениями одного уровня иерархии (горизонтальная интеграция). За основу каскадирования берется организационная структура компании.
Проект построения и внедрения системы целевого управления включает в себя несколько этапов:
1. Формирование дерева стратегических целей.
Стратегические цели в том или ином варианте имеет каждая компания. Необходимое условие – их четкая формализация и отсутствие противоречий. Лучшим способом определения корпоративных целей является формулировка их по направлениям деятельности, которые нужны для реализации стратегии. В этом случае хорошо использовать предложенную Д. Нортоном и Р. Капланом схему по четырем составляющим: «Финансы», «Клиенты и маркетинг», «Бизнес-процессы», «Персонал и системы» (рис 2). Ответ на вопросы по каждой перспективе позволяет сформулировать цели и соответствующие им мероприятия и показатели.
Так, например, при формировании стратегической карты в компании «Тойота Центр» («Алмаз Мотор», «Алмаз Систем») командой топ-менеджеров и линейных руководителей было выделено порядка 20 целей по перспективам (фрагмент карты см. в табл.).
2. Каскадирование стратегических целей.
После формирования дерева стратегических целей – «Что?», происходит дальнейшее уточнение задач и мероприятий, которые направлены на достижение заданных целей – «Как?», а также определяются подразделения, участвующие в их реализации – «Кто?» (рис. 3).
Таким образом, стратегические цели и показатели, определенные для высшего уровня организации, используются отделами и должностями нижних уровней для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Каждая цель формируется с использованием технологии SMART.
Цели подразделений формируются из целей более высокого порядка путем:
а) включения в свою карту целей вышестоящего подразделения, если подразделение следующего уровня влияет на выполнение данной цели (например, «Выполнить план по продаже X штук автомобилей в автосалоне» является составной частью цели «Выполнить план по продаже Y штук автомобилей в регионе»);
б) дублирования целей вышестоящего подразделения, но со своими целевыми значениями (например, «Увеличить активную базу клиентов на 20 % по отношению к прошлому году», «. на 10 %»);
в) определения новой цели, которая связана со стратегической и влияет непосредственно или косвенно на ее реализацию (например, «Обеспечить уровень удовлетворенности клиентов на уровне + 5 % от среднего по сети» транслируется в цель «Соблюдать стандарты, установленные на пред приятии»);
г) комбинации стратегических целей, которые поддерживаются данным подразделением, и индивидуальных целей, имеющих значение для этого отдела или должности и которые не могут быть сформулированы на основе целей высшего уровня.
Разрабатывая систему целей и показателей для всех уровней организации, не следует ожидать, что каждая должность будет влиять на все цели и показатели системы высшего уровня. Организация создает свою стоимость, объединяя различные умения и навыки всех сотрудников в каждой функции.
Например, один из основополагающих принципов Lexus «стремление к совершенству» проявляется как в предложении качественного автомобиля, так и в обслуживании клиентов. Для того чтобы реализовать стратегическую цель – «повышение удовлетворенности клиентов», отдел продаж должен обеспечить высокое качество обслуживания, подчеркнуть все преимущества, которые клиент получит от владения автомобилем, а отдел сервиса обязан обеспечить высокое качество послепродажного обслуживания, предложить оперативное и выгодное решение вопросов. Однако все эти цели возможны только в том случае, если руководитель сможет создать команду профессионалов. И этот процесс включает все стадии, от подбора правильных людей до организации непрерывного обучения и развития. Особое значение имеет управление эффективностью: постановка целей, оценка и обратная связь.
3. Определение измерителей целей и норм.
Степень выполнения каждой стратегической и индивидуальной цели должна измеряться определенными значениями, которые выражаются в цифрах с указанием конкретных сроков.
4. Разработка мероприятий по достижению целей.
На этом этапе следует разработать и определить конкретные программы или мероприятия, которые необходимы для выполнения целевых норм деятельности и достижения положительного результата.
5. Внедрение системы целевого управления.
На основе разработанных целей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач и мероприятий. Система целей и показателей интегрируется в планово-бюджетную систему организации и в управленческую отчетность, разрабатывается система материального стимулирования сотрудников – сколько, когда, за что и по каким критериям нужно платить. По мере определения результатов рассчитывается и выплачивается установленный процент вознаграждения.
Наряду с этим хотелось бы особо отметить, что формирование стратегии вовсе не означает ее реализацию, о чем свидетельствует статистика по материалам журнала Fortune: «менее 10 % эффективно сформулированных стратегий внедряются».
Для того чтобы «декларация» о стратегии превратилась в намерения для каждого сотрудника, необходимо реализовать комплекс мероприятий, которые будут направлены на:
• понимание работниками организации стратегии и осознание их собственного вклада и коллег в ее реализацию;
• непосредственное участие сотрудников в разработке мероприятий, необходимых для достижения целей, в рамках своего подразделения или должности;
• предоставление полномочий и ресурсов для достижения целей;
• мотивацию на достижение целевых значений;
• использование инструментов автоматизации, позволяющих удобно и легко планировать и контролировать выполнение созданных «карт целей».
Особенно важно достичь не только понимания, но и принятия сотрудниками достижимости цели. Люди не любят реализовывать чужие цели. До тех пор, пока работник не согласен, эти цели не будут его собственными, а руководителя, который их поставил. Поэтому, помимо объективного обоснования целей, бросающих вызов, в компании обязательно должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей персоналом. Кроме того, необходима процедура предоставления обратной связи по результатам достижения этих целей, поскольку она дает возможность сотруднику самостоятельно корректировать свою работу в ту или иную сторону, создавая партнерские взаимоотношения между ним и руководителем. Тем самым она выступает залогом успеха в реализации целей бизнеса.
Постановка достижимых целей, объективная оценка успехов сотрудника и положительная обратная связь от менеджера – это сильные мотивирующие факторы.
В заключение следует также отметить, что разработка «карт целей» никогда не бывает завершенной за «одну ночь», так же, как не завершается и совершенствование вашей компании. Поскольку на бизнес влияют внешние рыночные изменения, конкурентная среда, внутренние трансформации в организации, то по мере изменения данных условий будут подвергаться проверке, «шлифованию» действующие стратегические цели и создаваться новые.
Вопрос состоит лишь в том, как сделать так, чтобы разработанная система целевого управления оставалась жизнеспособным и эффективным инструментом, ставшим неотъемлемой частью компании? Ответ заключается в ключевых факторах успеха, к которым мы пришли в результате реализации проектов, а именно:
• готовность организации к изменениям и развитию;
• наличие команды в компании, которая готова к поддержке системы;
• наличие «здоровой» учетной системы;
• и, безусловно, ничто не заменит участия энергичного и знающего руководителя высшего звена, способного активно использовать, поддерживать и обеспечивать развитие системы как ключевого инструмента в управлении эффективностью компании, и внедрять в жизнь стратегии организации.
Днепропетровск Алмаз Мотор»
Компания «Тойота» во всех мировых дилерских центрах исповедует принципы работы в рамках философии кайдзен. Это философия и практика достижения целей и поддержания высокого качества исполнения. Суть кайдзен очень емко выражена в известном высказывании Лао-Цзы: «Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага».
В рамках проекта, реализованного совместно с «Янсен Кэпитал Менеджмент», мы пошли по пути эффективного управления: совершенствовали планирование и контроль реализации поставленных целей и показателей, улучшили взаимодействие между руководителями и подчиненными. У сотрудников возникло системное понимание стоящих перед ними целей, они осознают свою сопричастность целям бизнеса. И главное, появилось больше ответственности за результаты.
Такому взаимодействию способствовало внедрение автоматизированной системы ETWeb Enterprise, которая позволила вовлечь персонал в процесс самостоятельного планирования и оценки результатов и компетенций. Благодаря полученной базе появилась возможность создать прозрачную систему показателей и отслеживать эффективность выполнения, снизилась потребность в строгом контроле.
Центр «Арена Сервис»
Осенью 2010 г. в нашей компании стартовал проект «Управление эффективностью и автоматизация», партнером в реализации которого выступила компания «Янсен Кэпитал Менеджмент».
В рамках проекта нам удалось транслировать стратегические цели каждому сотруднику на понятном для них «языке» и в зоне их непосредственного влияния, благодаря этому они стали осознаны и приняты исполнителями.
Лучшей мотивацией для персонала стала его сопричастность бизнесу. А регулярная ежеквартальная обратная связь по результатам и компетенциям стала залогом эффективного взаимопонимания руководителя и подчиненного, успешного достижения целей.
Топ-менеджеры в свою очередь получили возможность больше внимания уделять развитию и обучению менеджеров, облегчилась передача полномочий и делегирования.
Очевидным плюсом в ходе реализации проекта стала большая сфокусированность персонала на ключевых задачах и показателях, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании, что на сегодняшний день выражается в росте бизнес-результатов.
Каскадирование кпэ что это
Как уже было отмечено каскадирование на нижестоящие организационные единицы служит для обеспечения реализации стратегии на всем предприятии.
Каскадирование ССП осуществляется по двум направлениям:
На этапе каскадирования достигаются следующие цели:
Для каскадирования необходимо:
Определение структуры
Определение методов
Для каскадирования в различных ситуациях используются различные методы.
В том случае, если организационные единицы отличаются друг от друга – т.е. преследуют различные стратегии на различных рынках могут применяться следующие методы каскадирования:
Для первого метода – компания определяет для себя ССП, а нижестоящая бизнес единица (подразделение) формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.
Второй метод предполагает, что из вышестоящей ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Конкретизация целей осуществляется на основе вопросов ССП: «Чтобы достичь этой цели, мы должны поставить себе следующие цели с точки зрения финансов, с точки зрения клиентов, с точки зрения процессов и т.д.
Метод 1.
Самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения).
ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП.
Во всех случаях важно соблюдать следующий принцип: вклад нижестоящего подразделения в достижение целей вышестоящего должен быть очевиден и не должно возникнуть противоречий.
Результат данной методики – самостоятельно построенная, но совместимая с вышестоящим уровнем ССП. Наряду с требованиями стратегии и ССП вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы ССП подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.
Метод 2.
Прямое определение целей на основе целей верхнего уровня.
Из ССП переносятся цели, которые могут быть поддержаны рассматриваемым подразделением. Метод прямого переноса целей предусматривает индивидуальную разработку только по темам, которые доводятся «сверху». Цели конкретизируются посредством опросов и преобразуются в перспективы.
Метод 3.
Стандартная ССП с адаптацией целевых показателей и/или стратегических мероприятий.
В ССП включаются только те цели, которые действительны для всех подразделений, т.е. все системы показателей могут выглядеть одинаково, но иметь различные целевые показатели и/или стратегические мероприятия, которые определяются индивидуально.
Метод 4.
Комбинирование стандартных и индивидуальных целей.
Из ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением. Наряду с этим определяют остальные цели, имеющие стратегическое значение для рассматриваемого подразделения, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня.
Если у структурного подразделения нет самостоятельной стратегии и собственного процесса создания ценности, то она может пользоваться методом 5.
Метод 5.
Прямое определение стратегических мероприятий
ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение. Затем следует определить стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели. Результатом является согласование стратегических мероприятий.
Метод 6.
Ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы и т.д.)
Данный метод позволяет подразделению следовать духу ССП и ориентироваться на стратегию.
Каскадирование в подразделениях центрального офиса и служб общекорпоративного значения
Процесс каскадирования ССП желательно осуществлять в первую очередь для функциональных подразделений центрального офиса. Рассмотрим пример, каскадирование целей для отдела логистики центрального офиса. Мы предполагаем, что на первом этапе уже были определены вклады каждого из функциональных подразделений в достижение стратегических целей компании в целом (ССП компании). Для каскадирования целей компании необходимо провести проверку каждой цели, включенной в ССП. Рассмотрев все цели, включенные в ССП компании, необходимо определить какие требования в ССП могут быть предъявлены к отделу логистики исходя их функций данного подразделения. Все эти требования должны способствовать достижению стратегических целей компании в целом.
Рабочей группе отдела логистики внедряющего ССП необходимо провести оценку каждой цели ССП компании на предмет требований, предъявляемых к отделу логистики. Например, конкурентоспособная структура затрат отдела в целом в значительной степени зависит от усилий отдела логистики. Выявленные таким образом требования к отделу логистики еще не представляют собой окончательный вариант стратегических целей отдела логистики. До того как рабочая группа приступила к определению стратегических целей и построению «стратегической карты» была проведена работа по выявлению требований, которые предъявляют к отделу логистики другие функциональные подразделения. Для этой цели каждое функциональное подразделение было опрошено на предмет требований, которые оно предъявляет к другим функциональным подразделениям. Например, отдел сбыта сформулировал требование по сокращению времени доставки груза клиенту, а также сокращению времени на складскую обработку заказа. По мнению сотрудников отдела сбыта это позволило бы компании получить конкурентное преимущество. Руководитель отдела логистики включил этот аспект в стратегическую концепцию.
Разового выявления требований других структурных подразделений, как правило, недостаточно. При дальнейшем уточнении функциональной стратегии требования того или иного структурного подразделения к другим структурным подразделениям уточняются. Важным фактором успеха данного процесса согласования служит наличие четкой схемы бизнес-процессов компании.
Информация о требованиях, определяемых в карте целей и ССП компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений являются основой для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информация стала основой и была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. На базе этого была построена ССП отдела логистики. При этом построение ССП данного отдела строилось по принципу построения ССП компании. Стратегическую карту каждого подразделения / отдела необходимо также строить по принципам построения стратегической карты компании.
Построение ССП для других подразделений компании должно быть построено таким же образом.