каскадные встречи что это
Почему не следует сочетать agile с традиционными методами управления
Agilefall – остроумный термин, описывающий такой метод управления проектами, при котором вы пытаетесь быть адаптивным и гибким, но продолжаете пользоваться каскадной моделью разработки waterfall. Agile – система гибкого управления проектами, на основе которой были разработаны популярные методы scrum, kanban и др. Ключевой принцип – разработка короткими итерациями (циклами), в конце каждого из которых заказчик получает рабочий код или продукт. А waterfall – методика управления проектами, которая подразумевает последовательный переход с одного этапа на другой без пропусков и возвращений на предыдущие стадии.
Часто сочетание agile и waterfall дает результат, похожий на смесь паркетного воска и кондитерского топинга.
Пример: компания, входящая в первую десятку списка крупнейших компаний по версии журнала Fortune, проводила совещание по управлению проектами. Мы помогаем этой компании преобразовать одну из важнейших производственных линий, используя гибкие методы управления вместо каскадирования. И на этом совещании я столкнулся с agilefall. Правда, всего несколько изменений, внесенных в процесс, вернули нас в нужное русло. Руководитель по продукту этой компании оказался умным, склонным к инновациям и мотивированным человеком. Его компания столкнулась с натиском конкурентов, и он понял, что традиционный каскадный метод управления неуместен, если в уравнении с проблемой слишком много неизвестных.
На производственной линии, которой он занимается, работают 15 менеджеров, управляющих 60 проектами. За несколько месяцев мы помогли руководителю внедрить в эти проекты основные принципы бережливости (по методу Lean). Все проекты подразумевали разработку новых функций продуктов, нацеленных на существующих клиентов, или перепрофилирование существующих продуктов, инструментов и технологий для новых клиентов. Команды создают продукты с минимальной функциональностью (MVP), непосредственно общаются с пользователями и заинтересованными сторонами, чтобы понять, нужно ли радикально менять стратегию или предпринять иные действия. Все это составляет основу концепции бережливости.
Однако во время совещания стало ясно, что руководитель все еще управляет своими менеджерами по каскадному методу. Команды отчитывались раз в три месяца на официальном итоговом совещании. Члены команд жаловались на большую бумажную работу, которую они вынуждены выполнять при подготовке к совещанию. Руководитель же был недоволен качеством отчетов и полагал, что большинство из них написаны накануне ночью. Он спрашивал нас, как ему получать еще больше показателей эффективности и своевременной отчетности от менеджеров проектов.
Каскадный принцип обучения персонала.
Одними из главных задач, которые, как правило, ставятся перед курсами корпоративного обучения, являются проведение его в предельно короткие сроки и максимальное количество специалистов, которое можно подготовить с помощью одного курса. Как показывается практика, наиболее эффективно решить эти задачи позволяет организация обучения персонала по каскадному принципу, в соответствии с которым обучение производится на нескольких уровнях (ступенях) компетенции.
Пример организации обучения на предприятии по каскадному принципу.
Вне зависимости от масштаба организации командно-сетевой каскад будет включать в себя, как минимум, 3 ступени, однако, как правило, их количество достигает 5-6. Рассмотрим, как работает каскадный принцип обучения персонала на примере компании крупного бизнеса с количеством сотрудников от нескольких сотен до нескольких тысяч человек:
· Первый уровень каскада формируют топ-менеджеры компании – президент, вице-президент, их заместители.
· Второй уровень – руководители соответствующих департаментов и управлений, начальники филиалов и дочерних компаний.
· Третий уровень – это заместители руководителей соответствующих структурных подразделений организации.
· Четвертый уровень – мастера, главные инженеры, инженеры по охране труда соответствующих подразделений компании.
· Пятый уровень – сотрудники, обеспечивающие реализацию и контроль за осуществлением принципов каскадного обучения непосредственно на рабочих местах.
В предприятиях среднего и малого бизнеса количество уровней обычно составляет 3-4, однако принцип построения обучения остается тем же: сотрудники, относящиеся к более высокому уровню, выступают в качестве тьюторов (учителей) для сотрудников нижестоящей ступени.
Преимущества каскадного принципа обучения.
Помимо вовлеченности в процесс обучения практически всех сотрудников, использование в организации каскадного принципа обучения позволяет получить наиболее цельное представление о степени эффективности работы сотрудников различных уровней. Еще одной важной особенностью каскадного обучения является возможность корректировать результаты оценки, данной сотрудником более высокого уровня сотруднику менее высокого, с учетом той оценки, которую получил сам сотрудник более высокого уровня от вышестоящего руководителя.
Реализация каскадного принципа обучения позволяет обеспечить консолидацию менеджмента предприятия, выработать общее видение и понимание ключевых для развития компании вопросов у представителей различных структурных подразделений и уровней, переориентировать их на системную работу, основанную на активном взаимодействии, а также повысить ответственность сотрудников за результаты своей работы.
Как устроена каскадная модель управления проектами
Недостатки и преимущества waterfall. Гибридные методологии
Чтобы строить дома, проектировать самолеты и создавать программное обеспечение, нужен подход, который поможет выполнить эти проекты качественно, вовремя и в пределах бюджета. В этой статье мы расскажем о классическом подходе к управлению проектами – каскадной модели, или waterfall.
Содержание
Особенности
Последовательность действий. В каскадной модели проекта все этапы идут друг за другом: на следующий этап проекта переходят только после того, как сделаны все работы на предыдущем.
После завершения этапа вернуться к нему нельзя. Например, при строительстве дома не получится переделать фундамент, если в нем нашли проблемы на стадии возведения стен и крыши. Поэтому этот подход сравнивают с каскадом и иногда называют водопадной моделью или waterfall-методологией.
Так как вернуться на предыдущую фазу проекта невозможно, перед переходом на следующий этапа результат должен пройти проверку и приемку. Этот момент в проекте называют гейтом.
Регламентация процесса. Все планы, требования и задачи проекта описывают в документах. Все участники следуют формальным правилам и не могут их менять во время работы. Так как нельзя вернуться к предыдущему этапу, требования к проекту после утверждения не меняются.
Этапы
Классическая водопадная модель состоит из пяти этапов:
Сбор требований. Здесь собирают требования к проекту, оформляют их в техническое задание, в котором расписаны план работ, предполагаемые риски и роли в команде;
Проектирование. Здесь определяют главные принципы продукта, например, логику программного обеспечения, архитектуру здания, дизайн самолета. Под эти принципы подбирают инструменты, например, языки программирования, методы строительства, технологии моделирования самолета;
Разработка. Здесь по плану и техническому заданию делают продукт: пишут код, строят здание, собирают самолет. Разработка занимает большую часть проекта;
Тестирование. Здесь проверяют продукт на соответствие техническому заданию, ищут и исправляют ошибки;
Эксплуатация и поддержка. Здесь выпускают и поддерживают продукт: устраняют ошибки, поддерживают работоспособность, собирают отзывы от пользователей, добавляют новые функции.
Водопадную модель можно расширить и добавить в нее дополнительные этапы: анализ требований, сбор команды, поиск финансирования.
Преимущества каскадной модели
Проект не зависит от конкретных исполнителей. Все процессы зарегламентированы и описаны. Поэтому в течение жизненного цикла проекта члены команды могут приходить и уходить без вреда для сроков и качества работ.
Исполнители работают по четкому плану. Участники знают свои задачи, в какой последовательности их выполнять и когда сдавать работу. Это делает ход проекта предсказуемым.
Сроки и бюджет зафиксированы. Стоимость и длительность проекта заранее рассчитывают и утверждают, а в ходе работы их не меняют.
Требования не меняются во время работы. Так как нельзя вернуться к предыдущему этапу, требования к проекту после утверждения не меняются. Но если до начала работ у заказчика изменилась ситуация, то есть время, чтобы пересмотреть концепцию проекта и изменить требования.
Недостатки каскадной модели
Проект сложно адаптировать под изменения среды. Проект начинается с плана, в котором пытаются учесть все возможные события. Но заранее предугадать все проблемы невозможно из-за высокой неопределенности, поэтому многие решения будут ошибочными, а менять проект нельзя.
Например, заказчик утвердил высотные жилые комплексы, но за время строительства покупатели захотели малоэтажные кварталы. Отменить стройку или переделать проект не получится.
Проект растягивается во времени. Работы идут строго последовательно, поэтому исполнители на следующих этапах не могут начать работу, пока на предыдущем не выполнят все задачи. Чем дольше идет проект, тем быстрее он устаревает.
Поздно находят проблемы. Тестирование – один из последних этапов, на котором ищут все ошибки проекта, не только изготовления. Из-за последовательной работы фундаментальные проблемы проекта находят слишком поздно. На их исправление не хватит времени и бюджета. Остается «сглаживать углы»: заделывать дыры в доме монтажной пеной, исправлять простые баги, заклеивать щели в ракете монтажной лентой.
Заказчик поздно дает обратную связь. Заказчик видит результат в конце проекта и если у него изменились требования или условия, то исполнители поздно об этом узнают. Новые требования приводят к новому проекту.
Гибридные методологии управления проектами
Чтобы не находить ошибки слишком поздно и адаптировать проект под изменения обстоятельств, каскадной модели добавили несколько элементов гибких подходов. Такую методологию называют гибридной.
Каскадная модель с обратными связями. Обратные связи добавили, чтобы решить проблему позднего тестирования. Они срабатывают, когда во время работ или в гейтах находят ошибки, что позволяет их исправлять, не дожидаясь проверки. Но в этом случае сложнее планировать проект, распределять бюджет и укладываться в срок.
Итеративная каскадная модель. В этом методе на следующий этап передают не весь результат, а рабочую часть. Когда проект выдает часть работоспособного продукта, начинается новый (другой) проект, в котором делают другую часть. Такой процесс называют итерационным и его обычно используют для разработки программного обеспечения, приложений и сайтов.
Параллельный и поточный метод выполнения работ в waterfall-методологии
При последовательном выполнении работ нельзя начать новый этап, пока не будет закончен предыдущий, – это увеличивает срок проекта. Чтобы решить эту проблему, меняют последовательность работ.
Параллельный метод выполнения работ. В этом подходе работы разных этапов делают одновременно. Например, если по проекту нужно построить три дома, то их строят сразу, а не один за другим. Это значительно ускоряет выполнение проекта, но и увеличивает бюджет.
Поточный метод выполнения работ. Этот подход соблюдает баланс между последовательным и параллельным методом. В нем команда передает часть работы на следующий этап и сразу начинает делать следующую часть. Например, построив фундамент для первого дома, команда начинает строить фундамент для второго, а первый дом передает команде, которая строит стены. Так проект идет быстрее, а затраты на команду не увеличиваются.
Каким проектам подходит каскадная модель управления
Несмотря на свои недостатки, классическая каскадная модель эффективна в жилом строительстве, корабле-, авиа- и ракетостроении. В этих сферах:
разрабатываемый продукт технически сложный или не имеет аналогов;
у исполнителей есть опыт подобных проектов и их процессы стандартизированы;
требования, технологии и инструменты заранее известны и не меняются;
влияние внешней среды минимально;
нельзя сдать продукт по частям;
главный критерий проекта – качество и соответствие требованиям;
заказчик не участвует в проекте, а только получает готовый продукт.
Гибридные водопадные модели подходят для IT и цифровой индустрии: разработки программного обеспечения и приложений, рекламы и цифровых коммуникаций. В этих сферах проекты относительно небольшие, уникальные и без четких требований, и поэтому там придется возвращаться к предыдущим этапам проекта, но жесткие правила помогут контролировать проект.
Главное о каскадной модели управления проектами
Каскадная модель – методология управления проектом, в котором все этапы идут последовательно друг за другом.
На следующий этап проекта можно перейти только после выполнения всех работ на предыдущем. Перед приемкой результат обязательно проверяют на соответствие требованиям.
После завершения этапа проекта вернуться на него нельзя.
Плюсы каскадной модели: все процессы зарегламентированы и описаны, исполнители следуют четкому плану, а требования, сроки и бюджет зафиксированы и не меняются во время работы.
К недостаткам waterfall относят то, что проект не готов к изменениям, в нем поздно обнаруживают проблемы и он растягивается во времени.
Чтобы быстрее выявлять проблемы в проекте, используют гибридные каскадные модели, а для сокращения времени меняют последовательность работ на параллельный или поточный метод.
Каскадная модель подходит для технически сложных или уникальных проектов с заранее известными требованиями и минимальным влиянием внешней среды.
5 типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор
В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.
Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.
Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.
Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.
1. Встреча руководителей (для контроля)
Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.
В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.
Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.
Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.
2. Встреча всей команды (для прозрачности)
Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.
Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.
Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».
Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»
3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)
Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»
Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.
В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).
Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».
4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)
Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.
Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.
В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.
Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее
5. «Победная пятница» (для празднований)
На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.
Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.
Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».
Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.
Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».
Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.
17 правил проведения онлайн-совещаний
Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:
Личные встречи с командой — это, безусловно, здорово. И они, конечно, продуктивнее, чем виртуальные. Но не стоит думать, что онлайн-совещания — это бесполезная ерунда. Скажем, если ты работаешь с распределённой командой, вам однозначно постоянно приходится взаимодействовать с помощью созвонов и видеоконференций, чтобы не потерять связь и синхронизироваться. Когда не остаётся иного выхода, кроме как созвониться с коллегами по Зуму или Скайпу (а в новой реальности часто действительно другого варианта нет), единственное, что остаётся — адаптироваться.
Чтобы вот эта адаптация в разрезе виртуально общения с коллегами у тебя прошла гладко, я собрал 17 важных правил проведения онлайн-встреч. Они не помогут превратить виртуальные встречи в «живые» (это не магия, а жаль), но позволят приблизиться к ним в плане продуктивности. Правила я разбил на три группы, чтобы было удобнее: каким-то важно следовать перед созванном, каким-то во время, а каким-то и после. Во многом они перекликаются с правилами проведения рабочих совещаний в реальности, с поправкой на виртуальность контекста.
Перед созвоном
1. Выберите лучшую платформу для связи
Чтобы провести встречу в оффлайне, не нужны никакие инструменты — сели за стол и разговариваете. А вот онлайн-встречи опираются на программное обеспечение, которое работает либо через телефонные системы, либо через интернет — без него ничего не выйдет. Естественно, для лучшего опыта онлайн-связи нужно подобрать подходящее ПО. Я не буду касаться систем, работающих через телефонную связь — там много своей специфики, да и подавляющее число команд всё равно созваниваются через интернет.
Я пробовал созваниваться через Skype, Discord, Hangouts, Slack, Telegram, Zoom и Teams. У каждого сервиса есть свои достоинства и недостатки — советую попробовать каждый (по возможности), и выбрать тот, что подойдёт именно тебе и твоей команде. Мне нравится созваниваться через Zoom (во время пандемии он стал, фактически, синонимом онлайн-связи, вместо Skype), но с релизом голосовых чатов в Telegram, я стараюсь всё больше общаться там. Обожаю Telegram.
Но нужно иметь в виду, что любой, даже самый классный сервис для онлайн-звонков в какой-то момент подведёт плохим качеством связи. Это неизбежно.
2. Проверьте оборудование и качество связи
Лично меня раздражает, когда первые ценные минуты почти любого созвона уходят на «меня слышно?», «меня видно?», «у всех всё работает?», «чё-т у тебя картинка подвисает» и т. д. Так получасовой созвон легко превращается в часовой. Поэтому, вне зависимости от важности онлайн-встречи, я стараюсь предварительно проверить и работу камеры с микрофоном, и скорость интернета, и закрыть лишние программы, чтобы, не дай бог, ничего не зависло (у меня такое бывает), и, конечно, выключить оповещения.
В дополнение ещё хочу сказать пару слов про оборудование. Обязательно используй наушники, потому что на громкой связи и звук хуже, и окружающим он может мешать. Ещё круто, если у тебя есть внешний отдельный микрофон, чтобы качество голоса было ещё лучше.
3. Найдите подходящее место
Место играет важную роль во время любой встречи. Онлайн-встреча — не исключение. Кажется, что созвониться можно из любого места, когда угодно. Но это не так — онлайн-созвоны требуют большей подготовки. Это в офисе можно просто пойти в переговорку и обсудить важные дела. На удалёнке же, особенно при работе из дома, найти место, где будет тихо и никто не будет беспокоить и отвлекать, непросто. Но сделать это необходимо.
Обязательно позаботься, чтобы за спиной у тебя не было ничего лишнего: ни детей, бегающих по комнате; ни домашних животных; ни дверей в туалет или ванную; ни окон и других ярких источников света — в общем, ничего, что может испортить картинку.
4. Одевайтесь подобающе
Даже если сидишь дома. Если хочешь, чтобы к тебе относились, как к профессионалу, не созванивайся в халате, растянутых футболках, с голыми плечами и т. д. Даже если это стильно, не все это оценят.
Ну и в трусах не надо созваниваться, пожалуйста.
Когда во время пандемии в массовой культуре появилось такое явление как удалёнка, было много скетчей, где девушка вся такая аккуратная в пиджачке, и тут ей надо встать, а она в трусах. А-А-А, какой ужас! Блин, ребят, ну это настолько тупо. У вас банально вспотеет задница сидеть на стуле без шортов или штанов.
Павел Федоров в подкасте «Потом доделаю»
5. Создайте повестку дня и отправьте её всем заранее
Как я уже сказал, время онлайн-встречи очень ценно, поэтому не стоит им разбрасываться на подготовку к разговору. Повестку обсуждения лучше продумать заранее и поделиться ей со всеми участниками. Так все смогут подготовиться, подумать, сформулировать мысли и идеи, чтобы не тратить на это время уже во время разговора.
Ну и вообще, следовать повестке очень важно, как на «живых» встречах, так и на виртуальных. На последних даже важнее, потому что с известной повесткой люди, у которых оборвалась связь, смогут легко и быстро вернуться к обсуждению.
6. Пригласите только нужных людей
Удалённые встречи с большим количеством участников проводить очень сложно, потому что многие просто не смогут или не успеют ничего сказать и будут чувствовать разочарование — время идёт, а полезного они ничего не делают. В идеале, каждый участник созвона должен отвечать за определённый пункт повестки, ну или хотя бы знать, зачем ему там присутствовать. Поэтому нужно звать на онлайн-встречу только нужных людей — уж никак не всех подряд.
7. Ограничьте участников правилами
Когда в разговоре участвуют много людей, легко столкнуться с рядом проблем:
Встречи без правил и ограничений не помогают быть продуктивнее, а только приводят к хаосу — все друг друга перебивают, разговор превращается в кашу. Поэтому советую продумать правила и поделиться ими со всеми участниками до совещания. Как минимум, стоит ограничить время выступления каждого участника, чтобы разговор не растянулся до бесконечности.
Во время созвона
8. Настаивайте на видео
Есть точка зрения, что в видео часто особой необходимости нет да и, мол, качество звонков без видео лучше (с современным интернетом это неправда), но я считаю, что это всё ерунда. Видеозвонки — это круто. Вот представь, что ты сидишь с коллегой в переговорке, и тут между вами опускают занавес — разговаривать будет не очень комфортно, верно? С онлайном так же — собеседников лучше видеть.
Хотя, справедливости ради, когда мы записываем подкаст, то делаем это без видео. Я звоню через айпад, который лежит экраном к потолку (иначе не получается), поэтому смысла в видео нет.
А если ты предпочитаешь созваниваться голосом, чтобы можно было параллельно что-нибудь ещё делать (напоминаю, что многозадачности не существует), то стоит подумать, а нужно ли вообще тратить время на созвон. Всё-таки онлайн-встречи требуют больше внимания и концентрации, чем «живые».
9. Старайтесь не выключать звук
С одной стороны, когда у всех включён микрофон, есть риск превратить разговор в кашу из фоновых звуков. С другой, выключенный звук позволяет тебе заниматься другими делами параллельно с созвоном, а это очень плохо сказывается на продуктивности разговора.
10. Представьте всех, чтобы участники друг друга идентифицировали
Независимо от того, сколько людей принимают участие в онлайн-встрече, представить всех очень важно. Во-первых, ни один сервис не позволяет показывать на экране одновременно всех участников (где нет видео, отображаются фотографии). Во-вторых, круто, когда все сразу понимают, кто будет участвовать в разговоре и за что будет отвечать. И в-третьих, если во время «знакомства» каждый скажет пару слов (хотя бы отзовётся на «Саша, ты тут?»), остальным будет проще его распознать во время разговора.
11. Немного поболтайте
Несколько минут свободного разговора перед началом повестки помогают расслабиться, адаптироваться и почувствовать связь с собеседниками. В начале записи больших выпусков нашего подкаста мы всегда минут 5–10 просто болтаем с гостями, чтобы диалог потом получился более комфортным.
12. Будьте вежливы
Грубо разговаривать — плохо. Но речь не только об этом, но и о поведении на созвоне. Жутко бесит, когда во время встречи люди ведут побочные разговоры, делают какие-то свои дела и т. д. Помню в одной компании, в которой я работал, менеджеры всегда приходили на совещания с ноутбуками и работали.
Старайся никому не мешать и не отвлекайся. Помни, что другие тоже тратят своё время на это мероприятие.
13. Выберите лидера
На онлайн-совещании обязательно должен быть лидер, который будет вести разговор по заранее подготовленному плану. Если отдать всё на откуп коллективу, созвон превратится в базар.
14. Дайте всем возможность высказаться
На любой встрече есть люди, которые остаются в тени. На онлайн-встречах до последнего можно даже и не знать, что эти люди всё ещё на связи. Попроси всех участников высказаться по той или иной теме — так разговор будет более полным, интересным и полезным. Если ты выступаешь в роли модератора встречи, твоя задача выделить для каждого участника несколько минут.
Как я уже говорил, вовлечение участников в разговор делает его более ценным для них. В противном случае, они будут воспринимать созвон, как потерю времени.
15. Задавайте вопросы конкретным людям
Спрашивать что-то у всех сразу — это всё равно что обращаться к пустоте. Вполне вероятно, что никто нормально не ответит. Поэтому, если хочешь что-то спросить, спроси это у какого-то конкретного участника.
16. Не пытайтесь устраивать мозговой штурм
Понимаю, что кто-то посчитает этот тезис очень спорным. Но я не участвовал ни в одном успешном дистанционном мозговом штурме. Не потому что сделать его продуктивным невозможно, а потому что это очень и очень трудно. Во время «живых» мозговых штурмов в воздухе витает вдохновение и энергия, ты буквально слышишь, как у людей работают мозги. На удалёнке, к сожалению, ничего такого нет.
После созвона
17. Отправь всем резюме созвона
Как и в после обычных совещаний, после онлайн-совещаний обязательно нужно составить резюме — зафиксировать основные моменты встречи, тезисы и идеи, — а потом поделиться им со всеми участниками.
Если это происходит внутри команды, можно делать такие резюме более увлекательными — с гифками, смешными фотографиями и т. д. Так его будет проще воспринять и запомнить.
Как ты уже мог понять, одна из главных задач участников онлайн-встречи — быть вовлечёнными. В этом помогут советы и правила, которыми я поделился выше. Но помни, что чтобы провести продуктивную удалённую встречу, тебе нужно уметь проводить обычные.
Поделись в комментариях в нашем телеграм-канале и группе ВКонтакте, своими советами и идеями для проведения эффективных онлайн-встреч.