клиенты на всю жизнь о чем книга
Краткое содержание книги «Клиенты на всю жизнь»
Краткое содержание книги: Клиенты на всю жизнь
Дата выхода книги: 1990 год
Страниц: 115
Время на прочтение: 6 часов
Авторы: Карл Сьюэлл, Пол Браун. Сьюэлл — успешный владелец компании по продаже Lexus, Infinity, Cadillac, Hummer.
Интересный факт: Бестселлер, включен в «Золотую библиотеку» издательства «Манн, Иванов и Фербер». Первая книга, выпущена издательством «МИФ», ее должен прочитать каждый сотрудник издательства.
Главная мысль: Спрашивайте клиентов о том, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда «да».
Тезисы и идеи:
Важно самим опросить клиентов, что им не нравится, и устранить проблему. Например, большинству потенциальных покупателей не нравится, когда, как только они заходят в торговый зал, их атакует продавец с вопросами. Лучше посетителю дать время осмотреть зал и адаптироваться, и только после этого к нему должен подходить продавец.
Опрашивать клиентов лучше на выходе из кассы, заполнив небольшую анкету. Можно провести опрос, позвонив домой клиентам, но есть шансы попасть в неудобное для них время. Узнать недостатки компании можно с помощью фокус-группы: когда опрашивают 10-20 человек после ознакомления с сервисом компании про полученное впечатление.
Важным условием процветающего бизнеса, является умение всегда говорить клиенту «да». Например, клиент забыл ключи в авто. Он позвонил в автоцентр, оттуда выехала техническая служба, которая на месте изготовила новый ключ и за это не взяла денег.
Потеря? Нет, потому что на дорогу они потратили 25 долларов, а минута рекламы на местной радиостанции стоит 700 долларов. За 25$ они получили клиента на всю жизнь.
Если вы собираетесь расширить круг клиентов, вам нужно забыть о таком понятии как «рабочие часы». Вы должны работать тогда, когда хочет клиент, а не вы. Например, если клиент придет в 9 часов, а вы закрываетесь в 8, не проблема: нужно подождать и обслужить клиента.
Независимо от вида бизнеса, клиент хочет иметь возможность в любое время связаться с компанией и получить помощь от дежурного работника. Даже если это будет ночь или выходной день. Но чтобы об этом знали все клиенты, нужно им подсказать.
Всегда давайте больше, чем ожидает клиент. Например, в автоцентр доставили авто на ремонт, мастер называл сумму на 10% выше, чем нужно. Когда приходило время платить, с клиента брали меньше, чем он ожидал.
Многие предприниматели думают, что улыбка и слова «спасибо, пожалуйста» привлекают клиентов. Это так, пока не столкнутся с плохим сервисом или товаром. Если официант улыбается, но при этом блюдо не вкусное — второй раз вы сюда не придете. Качественно выполненная работа с первого раза и план действий в случае непредвиденных ситуаций является основой успешного бизнеса. А любезное отношение — это только 20% дела.
Увольте контролеров. Когда в компании General Motors не было контролеров, то уровень качества продукции был на уровне 90. Тогда руководство решило набрать контроллеров и… уровень качества продукции упал. Работник понял, что после него продукцию будут проверять, и можно «схалтурить».
Интересное новшество, введенное в General Motors, — отсутствие отдела по отношениям с клиентами. Ведь лучший способ произвести хорошее впечатление на клиента — это работа всех сотрудников, от мастера до продавца. И если каждый из них будет старательно выполнять свою работу, то не нужны специально нанятые менеджеры. Они не помогут, если сервис или товар будут некачественными.
Есть важное условие, которое позволит вам стать лидером рынка: выполняйте то, что обещали. Компании теряют клиентов не из-за высокой цены или плохих условий, а потому, что не делают обещанного.
Интересная история случилась с авиакомпанией People Express, где у пассажиров было мало места, и за багаж нужно было платить отдельно. Несмотря на это, бизнес развивался, ведь люди сознательно шли на такие условия, покупая дешевые билеты. Но когда рейсы начали опаздывать, компания потеряла позиции на рынке, поскольку не выполнила взятых на себя обязательств. Поэтому все, что пообещали клиенту, выполняйте качественно и с первого раза.
В каждой компании есть ситуации, когда, несмотря на все усилия, что-то идет не так. Что же делать? Извиниться перед клиентом и сразу приступить к решению проблемы.
Не забывайте про японский принцип «кайзен», который означает постоянное совершенствование. Когда руководители компании ввели рабочую субботу и запасные авто для клиентов, конкуренты их скопировали. Тогда они начали работать до 8 вечера, а не 6. Их снова скопировали. Потом они снова улучшили обслуживание. И это нужно делать постоянно, ведь если вы не совершенствуетесь — вы деградируете.
Еще одна вещь, о которой часто предприниматели забывают: одинаково важны и клиент, и собственный работник. К работникам нужно относиться с уважением, несмотря на то, что платите ему зарплату. Как он будет относиться с уважением к клиентам, если его не уважают?
Уважение чувствуется в оснащении и чистоте рабочего места, униформе, оборудовании и выделении отдельной рабочей зоны. Таким образом можно привлекать лучших работников, которые изготовят классные товары или услуги.
Вы удивитесь, но клиент не всегда прав. До 500 долларов можно соглашаться на капризы покупателей, а дальше нужно держать свою сторону. Например, был случай, когда клиент «забыл» в багажнике авто теннисную ракетку, а затем попросил автомастерскую ее отдать. На самом деле никакой ракетки там не было, но руководитель поехал в магазин, купил ракетку и отдал клиенту.
Лучшие цитаты из книги:
Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.
Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы. Это работает.
Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.
Вы не можете просто предоставлять услуги с 9 до 20. Если вы собираетесь оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.
Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.
Нет ничего важнее клиента. Работники должны знать, что вне зависимости от объема продаж или от их производительности труда, они будут уволены в случае неправильного обращения с клиентом.
Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, — это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались хорошими.
Клиенты на всю жизнь
О взаимной любви между бизнесом и клиентами
Впечатления клиентов о сервисе — это зеркальное отражение ценностей компании, показатель результативности ее способов ведения бизнеса. Если не выстраивать с ними долгосрочные отношения, можно потерять на этом деньги и, скорее всего, большие деньги.
Как же сделать так, чтобы клиенты возвращались снова и снова? Как оправдать их ожидания, а лучше превзойти их? Книга Карла Сьюэлла содержит ответы на эти и другие вопросы. Она основана на успешном опыте его автодилерской сети, которая стала одной из лучших в мире. С помощью простых и логичных решений он смог увеличить стоимость своего бизнеса более чем в 25 раз.
Книга вышла в 1990 году и переиздается до сих пор, став многолетним бестселлером. Она установила стандарт безупречного сервиса, которым до сих пор пользуются компании всего мира.
Читатель найдет здесь оригинальные советы по созданию нужного имиджа и корпоративной этики, узнает, как выстраивать бизнес-процессы, управлять сотрудниками, адаптировать лучшие идеи и практики. У него практически не останется вопросов, как создать эффективную систему привлечения и удержания клиентов.
Точка отсчета
Современные потребители стали более образованы, больше покупают и могут сравнивать. В условиях жесткой конкуренции они уже привыкли к качественному обслуживанию и требуют его. В таких условиях высокий уровень сервиса становится для бизнеса необходимостью.
Сколько может купить у вас клиент в течение своей жизни? Очень много. Очевидно, что превращение случайных покупателей в постоянных дает существенные преимущества:
Но прежде чем приступать к построению эффективной системы обслуживания и удержания клиентов, необходимо соблюсти некоторые условия:
1. Заставляйте клиентов возвращаться: давайте им то, что они хотят
Типичная ошибка многих владельцев бизнеса заключается в ложной уверенности, что они знают, чего хотят их клиенты. Оптимальный способ улучшить свой бизнес — это спросить об этом у них самих. Узнавая мнение покупателей, вы не только получаете информацию, но и напоминаете им, что стремитесь делать свою работу хорошо. Вряд ли клиенты дадут вам исчерпывающие рекомендации. Но они вполне определенно могут указать вам на то, что им точно не нравится. Таким образом вы получите ориентиры для улучшения качества сервиса. Есть несколько способов узнать мнение клиента.
Короткая анкета
Покупатель может легко согласиться ответить на 3−5 вопросов, пока, например, идет оформление покупки. Их лучше посвятить трем наиболее важным для любого клиента вещам:
Длинная анкета
Если у покупателей есть время и желание, они могут заполнить и более подробную анкету. В книге предлагается образец, состоящий из 49 вопросов, основная цель которых — выяснить, понравилось ли обслуживание. Такой опросник в компании Сьюэлла вкладывают в пакет документов, который выдается клиенту после покупки.
Попросите покупателя представить ответы в любое удобное для него время, но не стоит докучать ему с обязательным возвращением анкет. Как правило, треть клиентов возвращают заполненные опросники сами, и это немало.
Фокус-группы
Фокус-группы из покупателей эффективны и для оптимизации системы обслуживания, и для поддержания единых стандартов во всех филиалах. Группы должны состоять из тех, кого компания хотела бы видеть в качестве своих клиентов. Чтобы получить точные данные, стоит провести 4−5 фокус-групп по каждому интересующему вопросу.
Когда Ford исследовал, как будет воспринят потребителями концепт будущего Taurus, выяснилось, что одной половине опрошенных нравится его внешний вид, а другой — нет. Окончательный рейтинг составил всего 4.5. из 10. Но Ford все равно приступил к производству, потому что половине людей Taurus все-таки понравился! А это очень много.
Как сделать так, чтобы клиенты пошли вам навстречу
Клиенты могут помочь вам обслужить их, если объяснить им, как организован алгоритм вашей работы — в какое время удобнее всего обратиться, что именно рассказать о своей проблеме, чтобы их поняли с первого раза. Люди охотнее обращаются к компании, когда им понятно, по какой системе она работает.
2. Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да»
В любом бизнесе существует нечто более ценное, чем деньги, — удобство, помощь и экономия времени. Если ваш товар или услуга не самые дешевые на рынке, вы всегда можете предложить покупателю то, что, с одной стороны, не составит больших затрат для вас, а с другой — окажется важным для него.
Подход Сьюэлла прост: «не берите с клиента денег за те услуги, которые вы оказали бы бесплатно другу». Проявляйте гибкость. Когда клиент просит что-либо, имеющее отношение к вашему товару, вы должны быть готовы сказать ему «да». Даже если вы пока не понимаете, как это сделать.
Обслуживание 24 часа в сутки
«Забыть» о рабочих часах стоит по двум причинам. Во-первых, правило говорить клиенту всегда «да» применимо и в этом случае. Во-вторых, вы не сможете обслужить его лучше всех, если будете вынуждать подстраиваться под ваше расписание.
Не стоит думать, что это невыгодно. Благодаря отличному сервису клиент вернется и не раз, потому что вы делаете его жизнь проще. А это значит, что вы уже выиграли.
3. Обещайте меньше, делайте больше
Превзойти ожидания потребителя, сделать больше, чем обещано, — это очень хороший ход. Одна из самых неприятных ситуаций, когда человека просят заплатить больше, чем предварительно рассчитали.
Добавляйте вначале несколько процентов сверху, чтобы всегда иметь возможность попросить меньше в конце. Это целесообразно по нескольким причинам:
Компании почти всегда теряют клиентов, когда пытаются нажиться на их сложностях и проблемах. Особенно если это связано с их же продукцией.
Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз. Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
4. Системы, а не улыбки
Только системный подход к работе с клиентами поможет добиться их взаимности. Безусловно, вежливость — это часть хорошего сервиса, но ее недостаточно. Хорошая система обслуживания имеет следующие признаки:
Разработав систему, проверьте каждый блок и функцию на вероятность ошибок или отклонений, а затем найдите способы их исключения. Запустив систему, организуйте ее постоянный мониторинг.
Когда McDonald’s искал способ готовить хороший картофель фри, в США еще не было национального стандарта на этот продукт. Никто не знал, какой должен быть сорт картофеля, как его хранить, как правильно использовать масло и пр. Исследования помогли компании исключить практически все отклонения, которые могли бы снизить качество блюда. Более того, благодаря McDonald’s Департамент сельского хозяйства США смог установить стандарты качества и к картофелю, и к оборудованию.
5. Увольте контролеров и отдел по работе с клиентами
Каждый, кто в компании общается с клиентами, должен иметь полномочия разбираться с их проблемами. Контролеры качества нередко делают исполнителей небрежными. Персонал не чувствует ответственности за свою работу, перестает гордиться ею. Чтобы обойтись без контролеров, но сохранить при этом отличное качество, необходимо:
Обслуживание клиентов слишком важный сегмент бизнеса, чтобы оставлять его на департамент по работе с клиентами. Заботиться о них должны все, потому что о качестве сервиса судят по каждому, с кем клиенту приходится общаться.
Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно.
Человек может прекрасно выполнять свою работу, но если его CSI (показатель удовлетворенности клиентов) низкий, покупатель не захочет возвращаться к нему снова.
Делать правильно с первого раза
Если в компании соблюдается этот принцип, можно вполне обойтись без контролеров и отдела обслуживания клиентов. Такой подход распространяется и на то, что вы продаете. Золотое правило в этом вопросе: предлагать людям то, что вы хотели бы иметь сами. Если клиент не очень понимает разницу между продуктом «А» и «Б», порекомендуйте ему не более дорогой, а тот, который выбрали бы сами.
6. Нет жалоб? Что-то не так…
Покупатели очень часто судят о компании по тому, как она подходит к решению их проблем. Существует три ключевых действия по работе с жалобами: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить вопрос.
Вам не помогут рассказы, что в 99% случаях ваши клиенты довольны. Обиженного человека это не удовлетворит. Он просто хочет, чтобы кто-то ему помог и как можно скорее. Существует несколько правил относительно извинений:
Каждая проблема — это урок на будущее, тем и ценна критика клиента. Сделайте так, чтобы ему было легко пожаловаться. Если человеку не дать такой возможности, он почти наверняка не вернется. Выполняйте свои обещания, и клиенты простят вам накладки и недоразумения.
Клиент не всегда прав
Правильно ли считать, что клиент прав всегда? Ответ — нет. Все зависит от размера денежной суммы и справедливости требований.
Понравился ли пересказ?
Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:
Что скажете о пересказе?
Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.
Стоит прочитать: обзор книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна
руководитель проектов, Galileosky
Громкое название книги, не правда ли? Так я подумал, когда сел её читать (на самом деле – слушать). Книга написана простым языком и больше похожа на художественную, чем на бизнес-литературу. Поэтому мне «зашла» очень даже легко.
Клиенты на всю жизнь
Сперва я не мог осмыслить, как это так: «клиент и навсегда»? А если их будет всё больше и каждый – «на всю жизнь». Как с ними работать-то?
Но оказалось, что книга совсем про другое: про отношение к клиентам, работе и некоторым своим привычкам. Во время прослушивания я останавливал запись и выписывал интересные мысли, которых накопилось много.
Уверен, у каждого появятся свои мысли, каждый услышит своё.
Относись к людям так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе
Ещё один инсайт: это же всё про дилерский центр Cadillac, супербренд, «сервисность», «статусность». Это крутые компании должны так работать, а остальным слишком далеко до такого уровня. Однако, поразмыслив над ситуациями, применив их к своей работе (тогда я был рядовым специалистом технической поддержки в компании по производству GPS-трекеров), я понял, что не статус компании определяет уровень сервиса и заставляет всех его придерживаться. Это делают сами сотрудники, руководители, и, как ни странно, клиенты. Да-да, сами клиенты порой тоже задают уровень обслуживания.
«Относись к людям так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Не помню кто сказал, гуглить не буду, но мысль верная. Чем ты проще и ближе к клиентам, тем и они более терпеливы к твоей работе (не спорю, бывают исключения, но их мало). Отсюда взаимное уважение и понимание в сложных ситуациях.
В книге описано много жизненных примеров, которые показывают, как сервис со стороны сотрудников способен изменить отношение клиента и бизнес компании. О многих ситуациях, которые вызывают раздражение, мы даже не задумываемся. Например, рассылка анкеты для сбора обратной связи по большому списку клиентов. Кто-то ответил, но его не исключили из списка, по которому разослали напоминание об анкете ещё раз. Выходит, клиент заполнил анкету, но получил её второй раз, что выглядит как спам.
Ближе к концу книги я понял, что можно оставаться клиентом всю жизнь, даже купив продукт один раз. Например, такой человек может продвигать продукт, советуя его окружающим, он может привести друзей, написать отзыв на сайте – всё это работа клиента.
Получается, что человек, получив от вас уникальный продукт и заботу, будет разносить эту информацию дальше, привлекать новых клиентов. Вот так и становятся клиентами на всю жизнь.
Вот что я стал применять в работе с клиентами после прочтения книги
Самый первый и простой шаг, который я мог сделать, – предлагать клиентам обращаться ко мне напрямую за решением технических вопросов. В письме или при разговоре я передавал свой номер мобильного телефона и предлагал обращаться, если будет необходимость. Я долго не решался это сделать, поскольку думал, что отбоя от звонков не будет, а такие обращения были мимо техподдержки и, соответственно, никак не фиксировались.
Однако я ошибся: звонков и обращений по пустякам почти не было. Всё только по делу. Получив мой номер телефона, клиенты стали приглашать меня в свои чаты и другие профильные группы/сообщества. Эффект был намного больше, чем я ожидал. Но это уже другая история😊
Клиенты на всю жизнь
Автор: Дарья Пушкарева, канд. фил. наук, журналист, маркетолог
Источник: LB.ua
Книгу Карла Сьюэлла (Carl Sewell) и Пола Брауна (Paul Brown) «Клиенты на всю жизнь» (Customers for Life) можно назвать азбукой, букварем или лучшим помощником по построению долгих и доверительных отношений с клиентами. Советы авторов настолько удачны и универсальны, что применимы и к автомобильной отрасли, и к отельному бизнесу, и к медицине. В общем, ко всем видам бизнеса, где нужно общаться с клиентами.
 ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ |
В этом подходе кроется и еще одна хитрость: если существующие клиенты довольны, они расскажут о товаре, услуге или магазине своим друзьям. А такая реклама обеспечит непрерывный поток новых покупателей.
Карл Сьюэлл уверен, что в море существующих хороших идей нужно суметь поймать лучшие и эффективно их применить.
У японцев Карл Сьюэлл перенял цель и решающий фактор успеха — быть «ичибан» (номером один). С тех пор все рабочие дискуссии останавливаются на одном вопросе: если мы это сделаем, мы станем лучше, станем «ичибан»? Опыт Диснея помог компании в создании и оформлении рабочего пространства, а строительные и отделочные материалы для своих сервисных центров Карл Сьюэлл выбрал такие же, как те использованы в ресторанах McDonald’s. Метод заимствования бизнесмен считает настолько полезным, что организует специальные полевые поиски хороших идей.
Когда Сьюэлл решил сделать свой сервис лучшим, он начал распрашивать клиентов о недостатках в работе своего бизнеса. Выяснилось, что клиентов не устраивало время работы и грубость сотрудников, а также то, что им приходилось оставаться без машины на время обслуживания. Больше всего им не нравилось возвращаться по нескольку раз для того, чтобы ремонт был наконец-то выполнен правильно, а некоторые клиенты отметили даже, что пол был чист не настолько, насколько следовало бы, а мебель выглядит изношенной и не очень удобна.
Своими претензиями клиенты в конце концов «давали определение выдающемуся качеству сервиса». В итоге автоцентры Сьюэлла решили дать клиентам все то, в чем они нуждаются: начали с предоставления бесплатных временных машин на время, пока автомобиль клиента находится на обслуживании. Сьюэлл также увеличил рабочее время автоцентров и сделал в субботу полный рабочий день первым из автомобильных дилеров в своем штате.
Лучший автодилер Америки рассказывает не только о том, что делать, но и как это делать. Как спросить клиента вежливо о его желаниях, не давить на него и получить максимально честные ответы? Карл Сьюэлл дает буквально пошаговую инструкцию с емкими выводами и подсказками, выступая для каждого своеобразным личным консультантом. Так, в опросе клиентов он предлагает создать анкету, которая поможет добраться до сердцевины любой услуги. С небольшими изменениями вопросы могут быть заданы в любом бизнесе. Они подходят и для больших компаний, и для нового маленького дела.
То, что бизнесмен предлагает делать для клиентов, порой шокирует. Если клиенты автоцентров Сьюэлла захлопнули дверь, оставив ключи в машине, или прокололи шину, им обязательно помогут. Человеку, который купил у них лимузин — они подыскивают водителя. У клиента ломается ключ в замке — он звонит в автоцентр и к нему приезжает машина техпомощи, затем сотрудник на месте изготавливает новый ключ. И уезжает, не взяв денег. Такая поездка обошлась компании в 25 долларов, а стоимость в Далласе 60 секунд рекламы в пиковое время на популярной станции стоит 700 долларов. Но реклама на радио не даст компании клиента на всю жизнь, а такой выдающийся сервис даст.
Дальше — больше. Сьюэлл утверждает, что обслуживание клиента — это работа 24 часа в сутки. Нужно забыть про понятие «рабочее время» и быть счастливыми помогать своим клиентам в то время, когда удобно им. Карл Сьюэлл на все смотрит в долгосрочной перспективе. При краткосрочной перспективе его подходы выглядят болезненными для сотрудников, но Сьюэлл смотрит дальше и описывает, как систему выстроить так, чтобы делать всех счастливыми.
Автоцентры Сьюэла работают без контролеров, чтобы мастера сами чувствовали ответственность за свою работу и гордились ею. После увольнения контролеров Карл Сьюэлл рекомендует избавиться от менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами. Автор книги уверен, что заниматься обслуживанием клиентов должны все, потому что не важно, какую работу выполняет сотрудник, но, если он не делает клиента довольным, он в компании не останется. Приоритет номер один — это удовлетворенность клиентов (индекс удовлетворенности клиентов — CSI).
Нельзя ожидать от сотрудников хорошего обращения с клиентами, если компания обращается с людьми плохо. Хорошее отношение к сотрудникам начитается с рабочего места. Если сделать место работы техников более профессиональным, приятным и эффективным, а также дать им лучшее оборудование и инструменты — тогда можно и нанимать лучших.
Ремонтные мастерские автоцентров Сьюэлла отличаются безупречной чистотой, потому что техники находятся там постоянно и хотят проводить целый день в чистоте. Своих продавцов компания обеспечивает отдельной офисной зоной, в которой они могут разместить фотографии своих семей. Каждый управляющий имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать сотруднику в случае необходимости. В компании также есть специальные награды и много других способов сказать «спасибо» и выразить благодарность за дополнительные шаги навстречу клиентам.
Процессу найма в компании уделяется много внимания. Сьюэллу нужны лучшие люди, а лучшие уже имеют работу. Большинство из успешных людей, нанятых компанией Сьюэлла, попали туда, потому что кто-то их порекомендовал. Для него важны пять критериев: наличие истории успеха, интеллект (внутреннее тестирование в компании позволяет его измерить), энергия (Карлу нравятся люди, которые ерзают во время интервью), характер (проверка кредитной истории, рекомендаций и медицинское освидетельствование, включающее проверку на наркотики) и подойдут ли они (это покажет время).
В своей книге он пишет о необходимости измерять эффективность абсолютно всех, включая самого себя. Карл хочет знать, как работает каждый работник и что нужно сделать, чтобы быть первыми. Для этого в книге приведен список параметров, которые можно измерять, а также важные вопросы для обдумывания.
Еще в 1957 году компания начала измерять, сколько продает каждый из продавцов — 6 машин в месяц, что равнялось среднему показателю по стране; затем успешно увеличила сначала свой показатель (хотя бы 15), а потом и общий (до 8). Далее пришел черед времени подачи клиенту машины после ремонта. Оно равнялось шести минутам и сотрудники, узнав об этом, стали соревноваться. В итоге сократили среднее время до трех минут. И так со всеми измерениями: определить, улучшить, двигаться дальше, задавая новые высокие стандарты и непрерывно поднимая планку. Все полученные результаты вывешиваются и дают возможность сотрудникам посоревноваться.
Отдельного внимания заслуживает партнерская система оплаты для всех сотрудников компании на всех уровнях. Это очень важный шаг для любой организации. При такой системе люди становятся заинтересованными в том, чтобы компания получила прибыль, и понимают, откуда она берется. Основой для данного подхода служит справедливая и точная система оценки, которая была разработана в компании и описана в книге.
Предприниматель прекрасно понимает, что в бизнесе далеко не всегда есть возможность дать клиенту абсолютно все. Именно поэтому отдельная глава посвящена важности управления складом. Поддержание огромного склада автор книги не рекомендует, а вот методикой создания системы учета, которая позволяет анализировать содержимое склада и дает знать, что у вас должно быть и чего не должно, — охотно делится.
Карл также уверен, что надо знать, что говорят о вас ваши конкуренты и использовать это для улучшения своих сервисов.
Не оставлен без внимания и руководитель компании. Его поступки и решения определяют настоящее и будущее компании, поэтому так важно его отношение ко всему происходящему, особенно к постановке основных целей и следованию им.
Уже на середине книги, знакомясь с принципами ведения бизнеса в автоцентрах Карла Сьюэлла, вы будете готовы стать их клиентом на всю жизнь. Эволюция восприятия его подходов меняется от любопытства и удивления до шока и принятия. С его ценностями становится намного легче понять и сильнее полюбить своих клиентов, свой бизнес и поспешить внедрять все прочитанное немедленно. Для автора книги и выдающегося бизнесмена нет незначительных деталей и поэтому он рассказывает обо всем, включая подход к выбору дизайна и интерьера ваших магазинов, необходимость соблюдения единообразия указателей и вывесок, а также ситуации, когда клиент бывает все-таки не прав.