Сколько процентов акций амазон у джозефа безоса

От книготорговца до богатейшего человека планеты: карьера Джеффа Безоса

Во многих интервью Джефф Безос рассказывал, что с детства был «гаражным изобретателем»: из наполненных цементом покрышек мастерил автоматические ворота, из фольги и зонта — солнечную печь, из гремящего противня — сигнализацию. Говорит, смекалка передалась от деда по материнской линии, разрабатывавшего космические и ракетные технологии в военной программе DARPA. После выхода на пенсию дедушка переехал на ранчо в Техас, где Безос и проводил лето каждый год с 4 до 16 лет. Ферма располагалась в такой глуши, что проще было научиться делать все необходимые предметы своими руками, чем вызывать специалистов или ехать в город. Так, дед собственноручно штопал раны скоту иглами, которые сам же и мастерил, или, например, собрал на пару с внуком подъемный кран из подручных средств, чтобы передвинуть запчасти Caterpillar. Джефф с детства впитал тезис о том, что главное — верить в свои силы, проявлять находчивость и гибкость, о чем рассказал изданию TechCrunch.

Первую попытку сколотить собственный бизнес будущий мультимиллиардер предпринял в старших классах. Недолго пожарив картошку в McDonald’s, он открыл образовательный лагерь для подростков Dream Institute с упором на изучение литературы. Удалось набрать шесть платных учеников, двумя из которых были брат и сестра Джеффа.

Из хедж-фонда в книготорговцы

После школы Безос поступил в Принстон, но не на кафедру теоретической физики, как хотел, а на кафедру информатики и электроизмерительных приборов. Иными словами, судьба сама усадила будущего отца e-commerce за компьютер.

Джефф отмахнулся от вакансий в Intel, Bell Labs и Andersen Consulting, чуть было не организовал собственный стартап с рассылкой новостей по факсу за подписку, но спасовал и попросил знакомого хедхантера подыскать вакансию в технологической компании. Так создатель Amazon попал на собеседование на Уолл-стрит в D. E. Shaw — молодой хедж-фонд, активно использовавший компьютерные технологии. С основателем фонда Дэвидом Шоу они сразу нашли общий язык, и Безос проработал в D. E. Shaw четыре года.

К 1994 году 30-летний Безос получал шестизначный оклад на должности старшего вице-президента компании, но душу это не грело. Джефф возродил мечты о стартапе. «Я представил себя через 50 лет и задумался: буду ли 80-летний я жалеть, что ушел с работы? Решил, что даже об этом не вспомню. Я очень боялся пожалеть о том, что не рискнул. Страшнее всего не рискнуть. Если бы я рискнул и прогорел, сто процентов не жалел бы», — изливал душу Джефф в интервью CNBC. Проведя короткий ресерч, Джефф выяснил, что онлайн-торговля в середине девяностых увеличивалась на 2300% в год. Даже самый амбициозный финансист с Уолл-стрит не мог не преклониться перед потенциалом интернета.

Джефф Безос составил список из 20 продуктов, которые могли бы продаваться в сети лучше остальных. В шорт-лист вышли софт, компакт-диски и книги. Книжный червь и бывший декан литературного лагеря Безос не мешкая выбрал последнее, уволился из хедж-фонда и, взяв жену Маккензи и собаку Камалу, рванул в Сиэтл.

5 июля 1994 года Безос зарегистрировал компанию Cadabra, Inc., но знакомый юрист подсказал, что словечко слышится как «cadaver», то есть «труп». Джефф прошерстил словарь на предмет более благозвучных слов и остановился на Amazon (поскольку амбициозный стартапер мечтал сколотить самый масштабный онлайн-ресейл книг, имя самой полноводной реки как раз подошло). Впоследствии Джефф не раз отмечал: «Бренд-нейм очень важен. Особенно если ваш бизнес находится в онлайне, а не в физическом мире».

Снова в гараж, а потом — в миллионеры

Первый год Безос с женой и парой сотрудников трудились в гараже арендованного дома. Там, помимо стартапа, зародились корпоративные традиции Amazon: вечеринки по пятницам и сосновые двери вместо столешниц (столы для гаражного офиса Джефф выпиливал из досок).

Нарастающий аппетит

Резкий скачок новичка на рынке ввел в ступор конкурентов. В том же году крупнейшая американская книготорговая компания Barnes & Noble запустила собственную онлайн-платформу, а вместе с ней — агрессивную пиар-кампанию с заявлением, что у них больше книг, чем на Amazon.com. Параллельно Barnes & Noble подала против Amazon иск, утверждая, что рекламный слоган «Крупнейший книжный магазин на Земле» вводит в заблуждение, поскольку «это вовсе не книжный магазин, это книжный брокер».

Также разработчики активно совершенствовали процесс покупки на сайте компании. Amazon первой ввела систему заказа в один клик (запатентовав разработку, она впоследствии судилась с конкурентами, которые ее использовали) и программу бесплатной доставки заказов стоимостью свыше 99$. Новые возможности площадки поддерживали ее популярность и гарантировали лояльность покупателей.

Авторский метод

Несмотря на то что Amazon стала одной из главных площадок e-commerce, ее прибыль была близка к нулю. Но отец-основатель не паниковал: по его расчетам, компания и не должна была получать прибыль в течение первых четырех-пяти лет. Выручку сжигало непрерывное наращивание оборотов. «Это забег на длинную дистанцию», — утверждал Безос в 1997-м (и так же озаглавил первое открытое письмо к сотрудникам).

Все, что пожелаете, — по подписке

В сентябре 2006 года Amazon запустила Unbox — сервис, позволявший скачивать фильмы и телепередачи в DVD-качестве. С развитием инфраструктуры компании в США и по всему миру он превратился в стриминговый сервис и стал называться Prime Video. В 2010 году компания организовала собственное телепроизводственное подразделение — Amazon Studios, снимающее сериалы и фильмы.

В сентябре 2007 года Amazon пополнился сервисом Amazon Music, который в 2020-м, по подсчетам Counterpoint Research, нарастил обороты. Число подписчиков увеличилось на 104% по сравнению с 2019-м, а доля выручки составила 12%: сервис Amazon обошел даже YouTube Music, получивший 9%.

Источник

Империя Безоса: как богатейший человек на планете создал Amazon и зачем рвется в космос

В 2017-м, вскоре после того, как Джефф Безос был объявлен самым богатым человеком в мире по версии Forbes, произошла история, которую двумя годами позже описал журнал The New Yorker (и которую потом официально опровергала пресс-служба компании).

Билл Гейтс, бывший до этого самым богатым человеком в мире, позвонил личному помощнику Безоса, чтобы пригласить того на обед, и поинтересовался, свободен ли новый «номер один» во вторник или в среду. Помощник сообщил Безосу о приглашении и о выборе между вторником и средой. Безос ответил: «Скажите — в четверг». Скорее всего, Гейтс даже не заметил этого маленького проявления личного тщеславия. Однако это было грубым нарушением «14 Принципов Лидерства», которые в Amazon находятся повсюду — «они написаны на стенах, они висят в туалетах, они напечатаны на карточках у руководителей». Среди них — призывы быть самокритичными, никогда не говорить «это не входит в мои обязанности», «со смирением анализировать свои самые твердые убеждения» и «стремиться к совершенству, даже если окружающим кажется, что стандарты неразумно высоки». Можно ли считать, что в этом случае Безос изменил своим принципам, и у него началось головокружение от успехов?

Лучший ученик

Джеффри Престон Джоргенсен родился в Альбукерке, штат Нью-Мексико, 12 января 1964 года. Его мать, Джеки Гайз, была 17-летней школьницей, отцу было 19. Через год Гайз развелась с ним, а еще через несколько лет вышла замуж за Мигеля Безоса, кубинского эмигранта, который работал инженером в нефтяной компании Exxon. Мигель усыновил 4-летнего Безоса в 1968-м. Тед Джоргенсен, биологический отец Джеффри, давший согласие на усыновление, очень скоро потерял их из виду, а к тому же забыл и новую фамилию отпрыска. Поэтому был реально потрясен, когда в 2012 году его разыскал журналист, писавший книгу о Безосе, и сообщил, кем является его биологический сын. Кстати, похожей была и жизненная история основателя Apple Стива Джобса, также не встречавшего в сознательном возрасте своих биологических родителей.

Еще в юности Джеффа начали интересовать техника, компьютеры и предпринимательство. В трехлетнем возрасте он сумел отверткой развинтить свою детскую кроватку, так как ему хотелось, чтобы она была похожа на взрослую. Свой первый опыт с компьютерами он описал в интервью в 2001 году: «В Хьюстоне была компания, которая предоставляла свободное время на своих больших компьютерах местной начальной школе. Ни учителя, ни вообще никто в школе не знал, как обращаться с компьютерами. Но в наличии была целая стопка руководств. И вот я и еще несколько ребят оставались после уроков и научились программировать эту штуку».

В 1986 году Безос с отличием закончил Принстонский университет по двум специальностям: инженер-электрик и специалист по вычислительной технике. Однако инженером не стал — вскоре он поступил на работу в хедж-фонд D.E. Shaw, созданный в 1988 году бывшим профессором-компьютерщиком Дэвидом Шоу, который использовал для инвестирования сложные математические модели. По сути это был один из первых алгоритмических хедж-фондов — и он вполне соответствовал интересам и склонностям Безоса.

Еще один бизнес в гараже

Работая в фонде, он наткнулся на статистику, которая его поразила. Об этом рассказал в 2013 году заместитель главного редактора Business Insider Николас Карлсон в документальном фильме, снятом агентством Bloomberg для серии Game Changers: «Он узнал, что интернет растет на 2300% в год. И эта цифра оказала на него магическое воздействие». Безос увидел в интернете невероятные возможности — этакое технологическое цунами, которое уже накатывалось на экономику. Оно создавало новые каналы сбыта, вымывало старых посредников, вообще меняло способы покупки и продажи. Оставался вопрос — где это применить. Ответ нашелся — книги.

Утром 16 июля 1995 года компания Amazon открыла свои виртуальные двери первым покупателям. У новой компании вообще не было рекламного бюджета. Первые продажи генерировались исключительно благодаря тому, что покупатели рассказывали о ней друг другу. Сайт дорабатывали уже в рабочем порядке. Однако уже за первый месяц на нем побывали и купили книги посетители из всех 50 штатов, а также еще из 45 стран.

С самого начала главной стратегической целью Безоса, его мантрой было максимально быстро вырасти в большую компанию. «Все должно было двигаться как на стероидах. Рост должен был быть неестественно быстрым. Все время было ощущение, что мы куда-то бежим. Нужно было захватить долю нового рынка электронной коммерции. Что-то похожее на борьбу за территорию, только в интернете», — вспоминали позднее первые сотрудники Amazon.

Деньги, полученные от IPO, позволили компании обновить и улучшить сайт и алгоритмы, нанять новых сотрудников (около 7000 к концу 1997 года), но главное — расширить номенклатуру продаваемых товаров. Как объяснил позднее Джеймс Маркус, «мы поняли, что можем продавать что угодно — еду, лекарства, сотовые телефоны, журналы». Объемы продаж росли как на дрожжах, росла и популярность компании, и самого Безоса. В декабре 1999-го журнал Time объявил его человеком года. Для него это был момент торжества, его мечта о «завоевании мира» сбылась: «Моя мама просто расплакалась, когда узнала. Мои родители очень гордятся мной, и это очень приятно».

Культура данных

Но уже тогда Безос и команда задумывались не только о росте продаж, а о чем-то совершенно новом: товаром становилась сама информация о потребителях, причем более ценным, чем что-либо еще. Один из бывших руководителей Amazon Джеймс Томсон описал это так: «Кажется, что Amazon торгует товарами, но на самом деле это — информационная компания. Любое взаимодействие с клиентом — это еще одна возможность для сбора данных».

В январе 1997 года Безос с ведущими сотрудниками Amazon отправился на несколько дней в курортный комплекс Sleeping Lady в двух часах езды от Сиэтла для мозгового штурма. Там он сообщил собравшимся, что хочет привить в компании «культуру измерений». По словам Джеймса Маркуса, у Джеффа была маниакальная страсть к количественным оценкам: «Он понимал ценность собираемых данных. Идея о том, что каждый щелчок мышью и каждое движение на веб-сайте сами по себе являются товаром, была новым видом мышления для большинства сотрудников — и для меня тоже». Тогда же в компании начала создаваться группа экспертов по анализу данных (позже она многократно выросла). Одним из первых в ней был Андреас Вайгенд, специалист по Big Data и искусственному интеллекту. До прихода в компанию он опубликовал более 100 научных статей, а в Amazon стал главным научным сотрудником.

Он и его команда начали изучать историю посещений сайта, чтобы понять, почему люди это делают. Изучая цифровой след, Amazon выяснял, с каких сайтов приходят пользователи, как они перемещаются по его собственным страницам и куда переходят дальше. Целью было создавать профили, поведенческие стереотипы отдельных покупателей, которые можно было бы в дальнейшем тиражировать — распространить на других покупателей со схожими характеристиками. «Я был шокирован, увидев, насколько люди предсказуемы, — говорит Вайгенд. — Мы не считали, что эксплуатируем покупателей, мы думали о том, чтобы помочь людям принимать правильные решения». В результате у пользователей стали появляться индивидуальные первые страницы и индивидуализированные электронные письма в почтовых ящиках. Джеймс Томсон так описал этот процесс: «Amazon знает не только ваши предпочтения, но и миллион других предпочтений клиентов, которые очень похожи на вас. Таким образом, Amazon может предугадывать, что вам понадобится дальше, и оценить перечень товаров и брендов, которые должны быть на складе через три-шесть месяцев, когда вы будете готовы «неожиданно» их купить».

Первый кризис

Возможно, именно кризис ускорил вызревание тех новаторских идей, которые привели Amazon к его нынешнему виду. Так, его превращение из продавца книг (правда, очень большого) в маркетплейс — платформу для других продавцов (сначала книг, а потом чего угодно, при использовании инфраструктуры самой компании) произошло в 2000 году. Amazon начал приглашать в партнеры многих традиционных ритейлеров — Toys R Us (игрушки), Gap (одежда), Borders (книги), Target и Marks & Spencer согласились одними из первых.

В краткосрочной перспективе такие альянсы увеличивали выручку и прибыль всех участников. Однако Amazon уже тогда понимал ценность огромных массивов собираемых в таких альянсах данных. Благодаря контролю над данными Amazon изучал все особенности торговли в данном секторе, а затем мог переходить в наступление — напрямую конкурировать с партнерами. Некоторые, такие как Borders, обанкротились. Другие остались на плаву, но пожалели о своей ошибке. «Они учились у нас почти бесплатно, а мы не научились почти ничему», — позже пожаловался бывший главный стратег Target Карл Кейси.

«Вы можете быть компанией Target или другим крупным розничным продавцом, или мелким предпринимателем, который создал свой мини-магазин на Marketplace, но в любом случае вы арендуете у Amazon ее клиентов. В итоге Amazon собирает все эти данные — и они остаются в их базе данных», — описал этот процесс Томсон. Благодаря платформе Amazon Marketplace уже с 2015 года на независимых продавцов приходилась большая часть физических товаров, проданных через ее сайт. Отчасти успех Marketplace объяснялся готовностью Amazon делиться с продавцами растущим объемом аналитики. Но полный доступ к данным получает только Amazon. Для многих торговцев, особенно небольших, это — вполне приемлемый компромисс. А большинство потребителей (во всяком случае, до недавнего времени) просто не интересовались, какого рода данные и в каком объеме собирает о них Amazon.

Amazon в облаке

А Amazon продолжал меняться. В 2002 году Безос объявил о радикальной перестройке структуры управления — теперь основные управляющие подразделения должны были состоять из небольших команд (two-pizza teams — таких, чтобы люди в команде могли наесться двумя пиццами), каждая из которых отвечала за свои результаты. В 2006 году появилось подразделение Amazon Web Services, прообраз будущего облака, которое предоставляло интернет-технологии и инфраструктуру компании в пользование другим компаниям — для вычислений, хранения информации и создания своих сайтов. В тот момент еще мало кто понимал, насколько важным станет новое подразделение не только для Amazon, но и для всей американской, а затем и мировой экономики: в 2020-м на AWS приходилось около трети рынка облачных услуг, на следующий за ним Microsoft Azure — 18%, а на Google Cloud — 6%. Сегодня трудно представить себе жизнь — и частную, и корпоративную — без облачного хранения и облачных вычислений. Но одним из пионеров в этой области был именно Amazon.

В январе 2011 года Amazon объявил, что впервые продажи электронных книг через его сайт превысили продажи бумажных на 15%. Но в январе 2010-го глава Apple Стив Джобс объявил о начале продаж iPad — прямого конкурента Kindle. На этот вызов Amazon отреагировал агрессивно — он немедленно снизил цену и добавил новые функции к своей электронной книжке. Как выразился Николас Карлсон, «когда Amazon снижает цену на Kindle, это значит, что Безос видит свою долгосрочную прибыль в повышении доли рынка. Чтобы все читатели покупали все электронные книжки на Amazon. А Kindle — это просто средство доставки». В итоге Amazon сумел не только сохранить, но и нарастить свою долю на книжном рынке: уже в 2014 году через него продавалось 40% всех новых книг в США и 2/3 электронных книг. При этом феноменальный рост рынка электронных книг просто уничтожил традиционные книжные магазины. «Amazon стал прямым конкурентом традиционным магазинам, а они этого вначале даже не поняли, — заметила бывший президент Harper Collins Джейн Фридман. — До банкротства Borders вел всю свою электронную торговлю через Amazon. Если бы они создали собственное подразделение, возможно, события развивались бы по-другому».

В 2011 году Amazon вышел за рамки потребительских товаров и вторгся на рынок онлайн-видео. Он стал конкурентом Netflix — крупнейшего игрока на этом рынке. Он также начал продавать музыку и стал конкурентом Apple с его iTunes. Он даже попытался продавать через свою систему приложения для Android, напрямую конкурируя с Google. По выражению Николаса Карлсона, «Джефф Безос запускает пальцы во множество пирогов. Если он видит хоть какую-то возможность заработать и улучшить довольно низкую прибыльность Amazon — он обязательно ее использует».

В 2014 году появилась Alexa — электронный голосовой помощник по дому, соединенный c Amazon Echo — умными звуковыми колонками. Вместе они могут разговаривать с хозяином, составлять списки дел, включать будильник, проигрывать музыку и аудиокниги, сообщать о погоде, состоянии дорог и т. д. Кроме того, Alexa может подключаться и контролировать некоторые домашние умные устройства. Уже к середине 2019 года число устройств, с которыми совместима Alexa, выросло до 60 000. И вся информация, которой владелец обменивается с голосовым помощником, доступна Amazon — она хранится в его облаке. Правда, компания предпринимает немалые усилия для того, чтобы у клиентов не возникало беспокойства, что их кто-то подслушивает — об этом, в частности, позаботились законодатели в Евросоюзе.

Например, можно запретить прослушивать записи ваших обращений к Alexa сотрудникам Amazon. Можно запросить у компании всю информацию о своем общении с Alexa. Наконец, теперь в устройствах с поддержкой Alexa загораются лампочки, когда они находятся в режиме прослушивания. Тем не менее уже многие люди и организации обеспокоены тем, как используются эти данные, и осознают ли люди, насколько многообразен этот новый поток данных. Гарвардский профессор Шошана Зубофф, автор книги «Эпоха надзорного капитализма», замечает: «По голосу можно многое узнать о том, что волнует человека. О чем он думает, как он общается со своей семьей, каково его эмоциональное состояние. Все это очень хорошо предсказывает поведение человека в будущем. Мы оказываемся отброшенными назад в некую феодальную систему, где элита, духовенство обладало знаниями, а все остальные просто бродили в темноте. Эта узкая группа специалистов по данным и их начальников находится на вершине нового общества. Они даже ничем не обязаны нам как клиентам, потому что в этой модели капитализма мы не являемся клиентами, мы для них — источники сырья». Amazon открыто признает, что разрабатывает механизмы распознавания эмоций в речи, и даже обнародовал некоторые из своих исследований. При этом, утверждает директор отдела домашних устройств компании Дэйв Лимп, «мы не собираем данные ради самих данных. Мы собираем данные от имени клиентов, если считаем, что сможем изобрести для них что-то новое или создать функцию или услугу, которая принесет им пользу». И добавляет: «У нас у всех есть телефоны, они окружают нас и могут делать все то же самое. Они могут выходить из спящего режима при произнесении кодового слова, для пробуждения, в них есть камеры. Так что этот мир уже существует».

Такие же споры вызывает и разработанный Amazon сервис распознавания лиц под названием Rekognition. Широкое распространение технологий распознавания лиц имеет реальный потенциал для уничтожения свободы слова и ограничения гражданских свобод, оно даже может привести к незаконным арестам, утверждают правозащитники. Amazon отвечает, что не забывает об этих проблемах и будет поддерживать жесткие правила использования таких систем. Возможность незаконного использования технологий еще не означает, что их надо запретить.

Однако опасения высказывают даже государственные надзорные органы, в частности, в Великобритании. Журналист британской Би-би-си Лео Келион, cделавший большую программу про Amazon, задал в итоге важный вопрос: «Люди любят удобства, и Amazon преуспела потому, что постоянно пыталась предугадать наши желания еще до того, как мы сами их осознали. Теперь перед нами стоит выбор: продолжать позволять Amazon знать о нас как можно больше во имя лучшего обслуживания или подумать о том, чтобы заставить компанию делиться собранными данными — а возможно, и расчленить саму Amazon на несколько компаний поменьше. Хотим ли мы, чтобы Amazon знала о нас все?»

Безос и власть

Скандал, связанный с использованием данных о клиентах Facebook британской Cambridge Analytica во время первой предвыборной кампании Трампа, только усилил подозрения в отношении технологических гигантов, первыми среди которых являются, конечно, Facebook, Google, Apple, Microsoft и Amazon. Судя по всему, более жесткое регулирование всего, связанного со сбором и использованием данных о клиентах — вопрос ближайшего будущего и в Америке, и в Европе. Сейчас никто не может предсказать, как это отзовется на бизнесе технологических компаний, но мало кто сомневается, что государственное вмешательство в их деятельность усилится.

Безосу уже не раз приходилось иметь дело с регуляторами и вообще с государством, а в последнее время даже на самом высоком уровне: он стал практически личным врагом экс-президента Трампа. В значительной степени это было связано с тем, что еще в 2013 году Безос стал владельцем одной из наиболее влиятельных американских газет — The Washington Post.

Дональд Грэм, наследник семейного предприятия, владевшего ей с 1933 года, искал партнера, который сумел бы перестроить одну из старейших американских ежедневных газет в соответствии с требованиями XXI века и, в частности, улучшить ее онлайновый формат. Он разговаривал об этом со Стивом Джобсом, Биллом Гейтсом, Марком Цукербергом, Ларри Пейджем и Сергеем Брином, но в итоге остановился на Джеффе Безосе, который, по его характеристике, был «умным, здравым и не переполненным чувством собственной значимости». К тому же бизнес Безоса изначально был основан на книгах. «Его интересовало чтение, и он понимал привычки читателей. Нам показалось, что если владельцем станет человек с великолепным пониманием будущего, технологии, способов доставки информации читателям, это будет очень серьезным плюсом для газеты».

Грэм оказался прав. За три года газета стала прибыльной, а число платных подписчиков выросло втрое, до 3 млн человек (правда, у New York Times их вдвое больше). Это удалось сделать не только за счет технического переоснащения газеты, но и путем эффективного привлечения онлайн-аудитории, особенно через социальные платформы. При этом Безос никогда не пытался вмешиваться в редакционную политику. Это не помешало ему нажить врагов и на правой, и на левой стороне политического спектра. Президент Трамп обвинял его в неуплате налогов, в том, что Безос сделал из газеты «политическое оружие», а почту США заставил работать по воскресеньям, чтобы быстрее доставлять товары покупателям. Мало что из этого было правдой, но это никогда не останавливало Трампа, который, как утверждал источник в Белом доме, «просто помешан на том, чтобы как-нибудь достать Amazon и Безоса».

Тот факт, что Безос весьма ответственно подошел к владению таким нестандартным активом, как газета (он долго колебался перед сделкой) признается и бывшим владельцем Доном Грэмом, и самим Безосом: «Я знаю, что когда мне будет лет 90, это будет одним из предметов моей самой большой гордости — что я взялся за Washington Post и помог ей пройти через очень непростой переходный период», — сказал он в интервью в 2018 году.

Безос в космосе

Не менее серьезным и долгосрочным стал космический проект Безоса Blue Origin. В отличие, например, от SpaceX Илона Маска, на счету Blue Origin нет громких успехов, связанных с доставкой космонавтов на орбиту, хотя его космический корабль New Shepard совершил уже более 10 полетов. Но и здесь проявляется пресловутый подход Безоса — нужно учесть каждую деталь, нужно смотреть на долгосрочную перспективу, а вот торопиться здесь не нужно — «если вы строите летательный аппарат, вы не можете срезать углы».

Как и многие успешные бизнесмены, Безос стал предметом исследований: про него написано множество статей и несколько книг, в том числе и его бывшими сотрудниками. Но авторы признаются, что точно определить и описать «секрет Безоса» пока сложно. Журналисты Би-би-си процитировали одно его высказывание как своего рода символ веры: «У нас было три большие идеи. Поставить клиента на первое место. Изобретать. И быть терпеливыми».

Все отмечают его внимание к деталям, одержимость интересами клиентов («вы должны бояться не конкурентов, а клиентов», говорит он сотрудникам), долгосрочным видением каждого бизнеса (он практически не обращает внимания на квартальные результаты), готовность к риску и неудачам, ненависть к презентациям (вместо них он предпочитает словесные описания, считая их более творческими). А еще необычную для технологической компании бережливость — новичков предупреждают, что распечатывать документы нужно на двух сторонах бумаги, а попытка заказать билет для деловой поездки в бизнес-класс вызывает удивленный взгляд.

И, наконец, довольно жесткий и не всегда приятный стиль общения с подчиненными — иногда Безос называет их тупыми, а фраза «Вы ленивы или просто некомпетентны?» цитируется многими авторами, пишущими о нем. Тем не менее, большинство сотрудников Amazon держатся за свою работу (кстати, это второй крупнейший работодатель в США после Walmart) и не без гордости именуют себя Amazonians. Чего ждать дальше, после того, как Безос уйдет из Amazon?

Но все же всех, естественно, интересует, почему Безос решил уйти с поста бессменного руководителя Amazon после 25 лет?

Точные причины, разумеется, известны только ему самому, а он не собирается делиться подробностями. В письме сотрудникам Безос указал на груз ответственности: «Когда вы несете такую ответственность, вам трудно сосредоточить внимание на чем-то еще». При этом, как выразился журналист Inc.com Джейсон Эйтен, «Amazon — это больше, чем Джефф Безос, а Безос, как выяснилось — это больше, чем Amazon». Он также написал, что это даст ему возможность сосредоточиться на «других увлечениях» (other passions), в числе которых Blue Origin стоит, весьма вероятно, на первом месте. «У меня никогда не было больше энергии, чем сейчас, и я не собираюсь на пенсию», — говорилось в письме.

Можно с немалой долей уверенности предположить, что космос — давняя мечта Безоса, и не случайно он говорил о ней 17-летним юношей при выпуске из школы. И уже недавно он сказал о Blue Origin: «Это самая важная работа, которую я делаю». Так что, возможно, вскоре мы увидим новую космическую гонку — но уже не между двумя странами, а между двумя частными компаниями, конкурирующими за новых космических туристов.

20 богатейших людей мира — 2020. Рейтинг Forbes

20 богатейших людей мира — 2020. Рейтинг Forbes

Источник